人均效能即人均劳动效率是指考核商业企业每个职工在一定时期内完成工作量的指标。是活劳动消耗与经营成果的比较。

在计算时，批发企业和零售企业中不完全相同，批发企业一般只计算全员劳动效率，而零售企业则既要计算全员劳动效率，又要计算营业人员的劳动效率。其计算公式如下：全员劳动效率=商品纯销售额/全员平均人数营业人员劳动效率=商品纯销售额/营业人员平均人数劳动效率越高，单位商品流通所耗费的活劳动越少，取得的经济效益就越大；反之，则经济效益就小。用劳动效率衡量商业企业的经济效益，要剔除商品种类构成和价格因素的影响。

提高人均效能，做好哪六点就OK？

酒店人均劳效标准如下：

本月人均劳效标准=本月销售金额/本月工资人数。

假如本月收入100万，本月工资人数20人，那么人均劳效=本月销售金额/本月工资人数=100万/20人=5万/人。

人均劳效是零售企业的一个非常重要的核心指标。

人效高就意味着企业可以开更高的薪酬待遇、可以吸引更优秀的员工，意味着企业可以有更好的未来。 所以，在零售行业几乎没有不重视人效的，但是真正立足人效的本质去抓人效的又相对甚少，这才是目前国内零售企业一直竞争不过外资零售企业的关键。

关于降本增效的合理化建议

我认为一个公司要想提高人均效率，就必须加强管理，因为一个好的管理可以使整个公司的运营更加有效和高效。从以下要素入手：实际工作时间、工作量福利及相关费用。用综合数据来讲，单位时间的产出就是工作效率，产生的效益取决于成本和原材料的投入产出比。与上年同期相比，效率越高，效益越高，绩效考核得分越高。人才是团队最宝贵的资源。

全身心投入把工作做好的人，是团队最宝贵的资源和资本。尊重人，为优秀人才创造和谐、充满激情的工作环境，是从老板到部门负责人所有工作的核心和重点。尊重每位员工的个性、个人意愿和选择权。所有员工人格平等，面对发展机遇，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系。扩展数据：人均效率是指每个人的平均效率和工作能力，是衡量工作成果的标准。

效率效果和效益是衡量效率的基础，效率可以分为个人效率和团队效率(或自我效率和集体效率)。是对工作成果的衡量。效率、效果和效益是衡量效率的基础，效率可以分为个人效率和团队效率(或自我效率和集体效率)。它最早是由美国心理学家阿尔伯特艾伯特提出的。上世纪七八十年代的班拉。如何提高组织效率通过搜索，我知道“效率”这个词的本意是指事物所蕴含的有益效用能量，

主要体现在能力效率，质量和效益四个方面。组织效率是指组织实现预期目标的实际结果，包括群体生产的产出数量、质量速度、顾客满意度等。群体对其成员的影响(结果)，以及组织工作能力的提高。从反映组织特征的静态维度来看，组织效率是组织实现预期目标的程度。从反映组织领导过程和领导风格的动态维度来看，组织效率是一个组织获取有价值资源以满足其需求的能力。

关于降本增效的合理化建议

关于降本增效的合理化建议，俗话说职场入战场，而且在现在社会竞争的压力越来越大，我们需要有能力和技巧去解决一些问题才能更好的存活于职场，更加的优秀，下面我们一起来看看职场中遇到的问题关于降本增效的合理化建议

排名前三位分别是成本控制（44%）、提升效率（22%）和薪酬管理（20%）。

但是，报告并没有提供细节来展开说各家公司准备采取怎样的措施来控制成本、提升效率和管理薪酬。我结合自己多年的工作经验和最近接触的一些公司做法，来分享下自己的观点。

成本控制

人力成本如何控制？最简单粗暴的做法就是裁员。但是，今天即便在疫情最严重、也是裁员难度最小的美国，裁员也并非诸多公司的首选。

据最近韬睿惠悦（美国）的一份调研报告显示，812家调研公司中只有7%采取了裁员措施，另有37%的公司说未来也许会考虑。

如果不能裁员，公司还能做什么来控制人力成本？

1. 积极的绩效管理

疫情期间，很多公司都安排了在家办公。有段子这样调侃：“再不上班，公司就会发现没有我公司也一样。”

这话从另一个方面也说明了，疫情就是一个试金石，把公司里每个人平时的贡献和重要性大小一下子就给验出来了。公司完全可以抓住这个机会，把滥竽充数、绩效低迷的员工排查出来，让不合格的人离开公司，而不是等到一个绩效周期结束后才采取措施，最后反而不必要地增加了劳动关系解除难度和成本。

当然，任何一家追求高绩效文化的公司都应该将绩效管理做成日常。不光在疫情期间要积极管理，在正常时期，也应该把绩效管理当作一件优先工作来落实。

2. 利用远程办公降低办公成本

这次疫情带来的一大影响就是远程办公软件的异军突起，腾讯会议、企业微信、飞书、ZOOM、华为Welink等工具大放光芒。很多人发现，原来远程办公也没有那么难，而且，它还大大降低了差旅和办公成本。

那么，我们完全可以借这个机会来做一次反省：

3. 其他

不裁员而降成本的其他办法还包括减少员工工作时长、降低员工薪水、将部分工作转为临时岗位完成，等等。需要注意的是，采取这类措施的公司以生产型企业居多一些，并且要在国家劳动法允许的范围内操作。

1. 提高人效

相信今年很多公司都会实行招聘冻结。一方面人手不能增加了（甚至还会减少），另一方面公司还要发展。这就要求组织提高人效。

所谓人效，最简单的理解就是人均效能，可以用包括人均收入、人均利润、人均产出、单位人均工资产出等指标来衡量。

一家企业的人效到底多少合适？在分析人效数据之前首先要确定人效的标准。一般是看两个维度：一个横向的维度，和同行业其他公司的人效比较；另一个是纵向的维度，看公司的人效指标的.增长率。

很多成熟的公司都有一个关于人效的“黄金不等式”，即：人效的增长率必须高于公司利润或收入的增长率。

在美国劳工分析研究院的一份报告中总结了企业为提高人效所采取的三大常用战略，依次分别为：领导力发展、提升员工敬业度和利用科技手段。这个结论非常值得致力于提升人效的企业参考。

2. 加强目标管理和团队协作

疫情期间，因为团队远程办公的原因，很多公司都采取了OKR的管理方式。在近期，我聊了几家做OKR的企业，他们的一致观点是：OKR能够帮助团队更好地聚焦目标，而且也更加强了跨团队之间的合作。

这两点也是OKR的优势所在，尤其如果企业使用了相关的团队协作系统或软件来辅助OKR的实施之后，团队的工作效率都会带来一个大的提升。

3. 建立敏捷团队

传统企业在组织架构上大多实行科层制，如果信息主要依靠层级结构中一些个别人物的上传下达，那很容易造成信息的失真，以及组织效率的低下。

这也是为什么今天很多互联网公司追求组织结构更加扁平化、通过项目制或小组制来组建团队、将决策权更多地下放一线。华为有铁三角和“让听得见炮火的人做决策”，字节跳动有“Context,not control”，其目的都是在为基层放权和赋能。只有这样，组织才会提高效率，更加敏捷灵活地应变外部的环境。

1. 薪酬体系化建设

薪酬占了企业人力成本的大部分，所以薪酬管理一直是HR部门工作的重中之重。

我一直认为，薪酬工作要体系化，这样才能更好地控制成本和激励员工。我非常喜欢华为薪酬管理工作中的十六字方针：“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，它点出了组织在薪酬管理工作中的精髓。

把这十六个字展开一下，具体就是说：组织需要按照岗位职责评估岗位的价值，然后对标外部市场来制定薪酬级别和金额；员工的薪水要与其职责匹配，浮动范围不得超过其所在岗位和级别所允许的范围。

我最近帮助两家客户建立了新的薪资架构体系。在建立这样的体系之前，员工薪资都是上级主观确定。公司既不能有效地控制薪酬成本，员工也感觉不够公平合理而心存怨言。

而完成薪酬的体系化建设之后，岗位之间的相对价值更加清晰，每个岗位的薪资水平也更有效地对标外部市场，公司实现了将薪酬成本的涨幅纳入可控范围内。

2. 调整薪酬固浮比

调整薪酬的固浮比也是当前一些公司的做法，具体操作：在保持员工薪酬总额不变的情况下，增大浮动薪酬（比如绩效工资、绩效奖金），降低固定工资。

这种操作我原来的老东家在上一轮金融危机中也用过。好处是可以降低公司的固定支出，让更多的薪酬变得浮动起来，与员工的绩效结果挂钩，起到更强化公司高绩效文化的目的。

不过，在我国现行的劳动法下做这种调整需要谨慎一点，一般企业不能单方面决定给员工降低固定薪资，除非在某些特殊情况下，比如企业能够自证已经陷入“经营困难”。

正常情况下企业如果要做这种调整，建议企业至少要做到两点：第一，与员工充分沟通，争取理解和支持；第二，一定履行合法程序，包括与工会和员工代表的民主协商过程。

写到结尾，我想起了前几天和一家客户CFO的一段对话：

当时我们正在讨论如何给该公司工资低于市场竞争水平的重点人才申请调薪预算。因为这是本年的计划外调薪，因此我提了一个建议，大概意思是这笔预算要有个出处，最好是我们从别处省下了一笔钱。

但是，CFO纠正了我。她说：“我们不能这么看问题，不能非要等到省下一笔钱才能用来调薪。”她认为公司是有能力单独拨出一笔预算来支持这次调薪的，因为如果这些人才流失了，再花同样的钱，也不一定招来这样的人才。最后，她说：“我认为公司就应该把眼光放长远一些，把这笔钱当作一次对人才应有的投资。”

这件事给我的一个启发就是：即便在这种特殊时期，我们做决策的时候也要避免眼光短浅，有时候过于看重短期得失反倒会损害长期利益。人力资源很多工作都需要长期持续不断的投入才会实现可观的回报。

以上，与各位共勉。

以上就是关于什么是人均效能，怎样计算？全部的内容，如果了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！