设备精益管理的核心思路--- 三步骤搞定设备精益管理，

第一步，“搭框架”；

第二步，“砌砖头”；

第三步“搞装修”

        先问大伙一个问题，如何你是一位房屋的建造者，有两种建房的方式，你会选哪一种？

        第一种是，建造者非常清楚的知道自己想要建造什么的房子，比如面积，建筑风格，几层，砖混式等等，有清晰的构建框架，同时会把建房想法，理念落实在图纸上。

        第二种是，选好一块地，准备好建房的材料，所有想法都在心理，建房过程中，想到哪里就建到哪里，最后能否建成房子完全靠“命”或靠“运” 第一种是有总体思路，总体框架，只要砖头往内砌就行了，最后肯定可以建成漂亮坚固的房子。第二种是想到哪里建到哪里，房子能否建成要么靠命，要么靠命，如何你是一位建房高手，或许可以建成理想的房子. 我揣大部分人都喜欢并选择第一种建房的方式，先设计总体思路，框架。那么您在设备精益管理中的框架建立了吗？          如何没有建立或还在建立的过程中，可以来看一下徐老师聊设备精益管理。如何做好设备管理？一直是很多设备人在探求，要做好设备精益管理其实就像建房子一样，三步骤首先毫无疑问的是“搭框架” 搭设备精益管理的框架，构建设备管理的思路，要搞好设备管理，先自己几个问题？设备管理的使命是什么？设备精益管理的要素是什么？要素呈现的指标是什么？；

        其次是“砌砖块” 有了框架后，知道设备精益管理要做什么？怎么做？

      最后是“搞装修” 主要集中是维修，维护，技术改造 人员技能，安全管理，备件管理，故障率，OEE等实施各种管理措施后的调整和优化。

设备企业如何开展精益管理？具体从那步开始？6S嘛？

企业设备零故障管理的目标及基础：

一、设备零故障管理的目标

设备零故障管理的目标是，在设备全方位管理体系中，每一环节都要体现出精益的管理思想和管理内容:消除无效劳动，降低成本，贯彻“三为”体制在生产运行中延长设备的无故障运转周期，提高设备的使用寿命，最终实现设备的保值或增值；在保证产品加工质量的前提下，确保生产任务的顺利完成，全面完成企业的各项经济指标。

设备零故障管理是以质量为中心，对设备精度进行跟综以预防性修理为主，实行针对性设备检修以提高机能为手段，采取科学的预测、监控措施以故障分析为重点，对设备进行根本性改造以全员教育为基础，提高人员素质，深入现场，靠前服务，竭力延长生产运行中设备无故障运转周期。

设备在实际使用过程中，经过长期的运行和磨损，故障总是要发生的。在大量生产方式中，允许有一定限度的故障停歇时间，并以在制品的保险储备确保生产均衡进行。而在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动，提出设备故障要向零进军，就是让设备在生产运行中不发生故障，少发生故障，或者一旦设备发生故障要快速排除，减少停台，保证生产的顺利进行。这是推行零故障管理的真正含义，也是精益化贯穿在设备管理中的基本要求。

二、设备零故障管理的基础

由于零故障管理是一个目标较高，实施难度较大，波及面较广的新型设备管理模式，所以，所有与设备管理有关的各专业技术人员、现场维修人员、设备管理人员、机床操作人员及各级领导都必须扭转或改善不适应零故障管理的思想，这是推行设备零故障管理的基础。

1、维修人员要扭转“救火第一”的思想，要把工作重心放在预防上

改变只注重现场抢修，忽视预防性修理的做法。要尽量减少或杜绝加班抢修，要充分利用生产间歇时间或节假日、采取各种预防性措施和手段，将故障消灭在萌芽之中。积极查出设备隐患，挤时间恢复好，堵住漏洞。

2、车间主任、生产指挥人员要扭转过去那种只关心生产进度，不关心设备的倾向

彻底改变为了完成生产进度，采取违反工艺打快车、拼设备的短期行为和做法。要扭转设备管理只靠机动维修部门管理的观念。

3、操作人员要改变只管开机干活，出现问题要调整

改变机床坏了找维修，设备好坏与己无关的观念。杜绝超负荷、随时加大走刀量、快中求闲的做法。操作人员时处理好并自觉地按规定做好设备的润滑、加油、清除、保养等。要随时观察本人操作设备的运行状态要精心使用保养设备，对设备的加工性能、正常工作状态要掌握，对简单易整的设备缺陷应及，有问题立即停机，找维修人员处理。

4、设备管理人员要转变只做数据统计、纸面传递信息的传统做法

要现场驻屯，对多次重复发生的规律性的问题提出整改意见，用零故障管理拉动各项管理工作的展开。专业技术人员改变将精力主要投入在现场疑难问题的排除上，而应就现场发生的疑难问题全力思考如何从根本上解决问题，要从消除重复故障上下功夫。

5、企业的领导者对维修人员的评价

要注意预防性工作和保证设备不发生故障方面。

管理者如何加强企业车间的精益生产管理 ?

开展精益管理，第一步是需要开展5S管理，5S没做好，更别说能做好6S了。

实施精益生产管理的推行步骤：

1、提高思想认识，强化组织领导

实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人；内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。

2、建立示范线，确定管理样板

在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如：成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。

3、加强现场的5S改善

实施精益生产方式，首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终通过5S活动，实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。

4、绘制生产价值的流程图

在绘制价值流程图时，用方框表示各个生产工艺，用三角框来表示工艺间在制品的库存情况，而用不同的图标标识出不同物流与信息流，信息系统与生产工艺间的连接折线说明信息系统在对生产工艺排序等；并通过生产过程中增值部分与不增值部分的标注，以便减少生产浪费现象。生产价值的流程图主要是用来进行物流及信息流描述的一种方法。完成当前价值的流程图绘制之后，就能够描绘出精益生产的远景图。

5、以七大浪费问题为重点，消除生产浪费现象

①均衡各个生产工序的制造能力，减少过量生产，消除制造过剩浪费；

②减少生产的批量，缩短生产等待及排队的时间，消除等待浪费；

③加强搬运设备、生产材料、间接劳力及命令控制系统等，消除搬运浪费；

④按需生产，减少存货，消除库存的浪费；

⑤考虑使用先进的工艺方法和工装，消除加工浪费。

5S管理是精益管理的基础工作，是工厂一切管理展开的基石。

实施5S管理，是需要根据您现场的实际情况，经过专家现场调研后设定出一个针对性的方案的，并不是随意找一个其他企业的实施步骤照搬过来。

开展5S管理的准备工作可以从以下几点作为参考：

一、成立推行组织

为了有效地推进5S管理活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织——5S推行委员会。推行委员会的组成包括5S委员会、推进事务局、各部门负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责。

二、制定推行方针及目标

1、制定方针推动5S管理时，制定方针作为导入的原则。如规范现场、现物，提升人的品质。

2、制定目标现设定期望的目标，作为活动努力的方向及便于活动过程中的成果检查。

三、拟定工作计划及实施方法

1、拟定日程计划作为推行及控制的依据。

2、收集资料及借鉴他厂的做法。

3、制定5S管理活动实施办法。

4、制定要不不要的物品区分方法。

5、制定5S管理活动的评比方法。

6、制定5S管理活动的奖惩办法。

7、制定其他相关规定（5S管理时间等）。

四、对全员进行教育

1、每个部门对全员进行教育

①5S管理的内容及目的。

②5S管理的实施方法。

③5S管理的评比方法。

2、新进员工的5S管理训练教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式，都可视情况加以使用。

3、聘请专家授课，提高干部认识水平。

4、设定课程计划及出勤记录。

5、高层主管最好全部列席上课。

6、建立内部师资，以部门经理、主管为优先甄选对象。

五、活动前的宣传造势

1、最高主管发表宣言。

2、海报、内部刊物宣传。

3、宣传栏。

4、设置必要的工具和看板，便于开展5S活动。

5、保存原始记录（数据或图片等），便于对照和改善。

6、组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。

【5S管理】：

5S现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）、素养（Shitsuke），又被称为“五常法则”。

【6S管理】：

6S管理是5S的升级，整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safety），6S和5S管理一样兴起于日本企业。

企业如何精益管理经验分享

一、加强设备管理，合理利用车间的现有设备

我们应该知道合理使用设备和提高设备的利用率，将会降低产品成本和增加设备使用寿命，要按设备的特性及设备的产能情况来合理安排员工，要让作业人员不能野蛮操作和超负荷工作，也就是说要按设备操作规程及设备维护制度来利用我们的设备，真正意义上做到提高设备的利用率。同时，加强设备日常的维护保养工作，建立和规范保养制度，使生产管理设备始终保持良好的工作状态；建立并完善设备档案管理，使之更好地服务于企业的安全生产和科学研究。

二、车间生产管理质量是企业生命

加强质量管理，从提高产品质量入手。针对目前产品质量存在的不足和客户需求，车间主任应该要积极主动地配合技术部门从设备、操作、工艺上找原因，找问题，加强质量责任制的考核和落实，将指量指标分解到班组、个人，并与经济责任制挂钩，提高和稳定产品质量。

车间在质量管理中建立和推行了全面质量管理模式：即把整个产品生产过程中的生产计划形成、投料、生产、成品四个生产阶段全部纳入质量控制系统，将其整合成紧密相连的质量管理体系。加强质量管理，还要加强企业人员综合管理，员工的素质如何，生产技能的高低，直接影响工作质量和产品质量，要加强对员工的教育和培训工作，提高战斗力，使其能满足生产和技术进步的需要，力求做到“召之即来，来之能战，战之能胜”。

三、加强车间生产管理班组建设

班组长在车间的整个运作过程中其重要性是不可低估的。班组是企业的细胞，是劳动组织最基层的作业单元。加强班组建设，发挥班组骨干的作用是车间生产管理工作的重点。因此在工作中要多与班组骨干沟通，努力营造一个轻松愉快的工作氛围，要把责、权、利与班组负责人挂钩，做到有责、有权，充分调动班组骨干的积极性和创造性，同时要加强班组长自身能力的培养，创造条件，提供发挥他们聪明才智的舞台，造就一支有才能、精业务、懂技术的班组长队伍。

另外，要提高工人技术水平。“造物先造人”，职工的技术素质同产品质量密切相关。车间切实抓好职工队伍的技术素质建设，加强专业技术和操作技术的培训，提高职工业务水平、操作技能和工作能力，开展多种形式的劳动竞赛，提高职工的工作热情和创造性。

导语：精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

(一)加大基层单位OA系统建设

目前，包括我院在内的部分基层单位，在收发文件、会议通知等工作流程方面仍以纸质文件为主，严重降低工作效率、增加工作成本，有必要加强基层单位OA系统建设，降低无纸化办公。建议拟文批文、通知等工作流程采用网上实现。同时，通过特许密钥，尽量实现外网也能办公，避免人员出差或异地造成工作延误的浪费。

(二)加大成本核算

目前，很多单位和部门，重视单位收入和业务办理量，但是不太重视产生的费用。有必要通过对单位内个部门的成本进行核算，促使各部门在办公费用、人员费用、通讯费用、车辆费用等成本上的降低。

(三)岗位调整和建立轮岗制度

针对我院岗位设置可能存在的问题，以及人力资源浪费的问题，有必要对业务岗位进行重新梳理和优化，同时建立轮岗制度，做到人尽其才，物尽其用。一方面，可以增强人员对单位个岗位和工作业务的了解和熟悉，增加人员业务能力和研究水平，另一方面，可以调动人员工作积极性。

一、精益推行，要从心开始。

有个广告词说得好：‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的‘态度很重要，态度决定一切’一脉相承。

二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。

常言说得好：‘兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问‘什么是精益或精益生产’这样的问题。

三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点：

1.精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。

2.精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。

3.精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现‘实践—改善—再实践—再改善’这样一个完善过程。

4.精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。

5.精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的'过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结是。

一：人是决定事和物的主导，提高人的思想意思是解决问题的关键。

所以首先必须认识到6S是对为企业创造一个良好的工作空间，使每个职工都养成一个良好的工作习惯，从而达到提高工作效率，降低生产成本，保障生产安全，最终实现提高企业经济效益的目的的大事，而不能简单的理解为打扫卫生。彻底摒弃以往那种大钱大办，小钱小办，没钱不办的思维。从细节入手，从小处做起，在日常工作中培养员工自觉严格遵守各项规章制度，增加员工的企业向心力，增强团队观念。使每个人都能从思想上树立起一个以厂为家、以厂为荣、厂兴我荣、厂衰我耻的观念，使员工都能做到从小做起、从我做起，从思想上养成规范化、标准化做事的良好习惯。

二：机是工作顺利完成的基本保障，俗话说磨刀不误砍柴工，一个良好的设备运转状态是品质和效率的基础。

而6S是保证设备的最好工具，工厂无尘化，无碎屑、碎块和漏油，经常擦试和保养，机械稼动率高模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高每日进行使用点检，防患于未然。

三：环境是一个企业精神面貌的外在表现，同时也是零事故的软件设备。

6S强调的现场管理方法，干净，整洁的工厂，无不给人一个积极向上的精神风貌，使得员工对企业的凝聚力不断增加，而经过6S的整理、整顿后，通道和休息场所等不会被占用物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全因素工作场所宽敞、明亮，使物流一目了然人车分流，道路通畅“危险”、“注意”等警示明确员工正确使用保护器具，不会违规作业所有的设备都进行清洁、检修，标识明确，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患消防设施齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确，万一发生火灾或地震时，员工生命安全有保障。

四：工作的积极性是企业活力的源泉。

6S可以创造出快乐的工作岗位，一目了然的工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端岗位明亮、干净，无灰尘无垃圾的工作场所让人心情愉快，不会让人厌倦和烦恼工作已成为一种乐趣，员工不会无故缺勤旷工6S能给人“只要大家努力，什么都能做到”的信念，让大家都亲自动手进行改善在有活力的一流工场工作，员工都由衷感到自豪和骄傲。

五：管理是企业的工作核心，抓好了管理生产才能得以顺利进行。

基层管理是企业管理的重要基础，而全员管理又是企业管理的最有效手段。从每个部门抓起，从每个人员抓起，从每个环节抓起，从细、从严、从实是抓好管理工作的关键。有了制度就要有落实，要落实就要有监督。要使每个部门、每个员工、每道工序、都严格按照制定的规章制度办事，这样才能使企业走向规范化、标准化，才能提高企业形象，使企业更加充满活力，从而达到提高经济效益之目的。

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