1、清扫即点检
许多企业都在开展以创造干净整洁的工作场所为目的的5S活动。5S活动对设备管理同样是非常重要的。一方面，脏污的环境中不可能有高的设备管理水平，维护得好的设备无不是擦的一尘不染的另一方面，清扫的过程就是点检的过程，这就是我们常讲的“清扫即点检”。对设备进行认真清扫是一个和设备进行“亲密接触”的过程，在这个过程中很容易发现设备的一些不良现象，如滴漏油、螺丝松动、电线发黄等等。对这些不良现象的及时处理是非常必要的。基于这样的认识，需改变以前设备的维护分别由操作人员和维修人员负责的做法，要求操作人员负担起一部分设备维护的工作。
2、缺陷的自主改善
现场改善强调激活现场，调动员工的积极性，不断改善工作。在设备管理工作中，同样需要激发员工的问题意识和改善热情。主要要做好如下两个方面的工作首先，鼓励员工积极发现设备、设施存在的问题和不完备之处，自己动手加以改善其次，重视对发生源的处理。发生源是指设备上污染物的产生源头，如粉尘、液体、切削废料等的产生处。设备产生的污染物不仅造成环境脏污，而且是设备劣化的根源，必须加以解决。解决的办法是消除发生源，或减少发生量，或将污染物限制在一个小范围内。
要做好这两方面的工作，激发员工的改善热情，充分发挥员工的聪明才智是关键。通过与公司的“个人提案”奖励制度、“优秀改善事例发表会”制度结合起来，很好地调动员工的积极性，就会出现许多富有创意的小改善、小发明。
3、目视管理的广泛实施
目视管理就是使管理可视化，做到一目了然。目视管理在现场的实施可以祈祷暴露问题和提高管理效率的作用。可以认为，目视管理的实施水准是衡量现场管理水平的一项重要指标。
在设备管理工作中，应注重目视管理手法的应用，需着重从如下3个方面着眼对设备管理状况加以改善，取得了提高管理管理水平的效果。
3.1充分揭示设备的正异状况和参数，这样做不仅使工作人员对设备的运行状态是否正常一目了然，而且能起到提高工作效率的作用。
3.2将需要引起注意的事项揭示出来，起到提示和监督的作用，避免由于疏忽而引起工作失误。良好的设备管理要求按时对设备进行维护保养的工作。经常发生的情况是由于未能按时对设备进行必要的维护保养，导致设备故障的发生。比如，针对机器设备润滑油、轴承、皮带等消耗品的更换，可以在设备旁边立了一块牌子，上面注明了需要更换的消耗品的型号、数量、更换标准、上次更换时间和下次预计更换时间等内容。这样，如果消耗品更换的工作没有按时做，那就谁都能看出来了。
3.3使作业简单化。有些设备的开机、停机、切换等过程很复杂，操作失误会对设备造成损害。应用目视管理手法，将设备复杂的操作步骤标识出来，就能使设备的操作简单化，减少失误的发生。
虽然良好的设备管理体系比较复杂，但企业即使通过一些简单的现场改善也能提高设备的管理水平，提高设备的综合效率。
教你如何运用TPM改善车间设备存在的问题
设备改造是指把科学技术新成果应用于企业的现有设备，通过对设备进行局部革新、改造，以改善设备性能，提高生产效率和设备的现代化水平。
设备改造的形式：
(1)设备的改装。
是指为了满足增加产量或加工要求，对设备的容量、功率、体积和形状的加大或改变。例如，将设备以小拼大，以短接长，多机串连等。改装能够充分利用现有条件，减少新设备的购置，节省投资。
(2)设备的技术改造(也称现代化改造)。
是指把科学技术的新成果应用于企业的现有设备，改变其落后的技术面貌。例如，将旧机床改造为程控、数控机床，或在旧机床上增设精密的检测装置等。技术改造可提高产品质量和生产效率，降低消耗，提高经挢效益。
设备改造的内容：
①提高设备自动化程度，实现数控化、联动化；
②提高设备功率、速度和扩大设备的工艺性能；
③提高设备零部件的可靠性、维修性；
④将通用设备改装成高效、专用设备；
⑤实现加工对象的自动控制；
⑥改进润滑、冷却系统；
⑦改进安全、保护装置及环境污染系统；
③降低设备原材料及能源消耗；
⑨使零部件通用化、系列化、标准化。
企业生产车间很多的设备可能就没有真正意义上进行管理维修，有些只是等到出现问题后在进行相应的维修。 有些即使有相应的维护，但是没有形成相应的体系，所以企业在推行TPM之前，应对企业现场进行相应的了解，只有这样才能设计出切合企业实际情况的TPM管理方案。
一：设备使用故障率高，维护成本高
主要有四个方面：
第一，某些关键设备，重点设备比如配砂、造型、熔化等设备处于故障停机的比例过高，并且设备故障大多情况下都是由于日常维护不到位、不及时造成的。最基本的加油润滑控制几乎没有，不及时加油润滑，加油嘴和工具损坏，直到设备故障停机才加油，同时设备部件磨损后又不及时润滑和更换，小毛病就会累计成大故障，从而导致故障停机等等。这些都是疏于管理的表现，表现的结果就是设备故障频发，设备故障率高。
另外一方面辅助设备的利用率不高，由于设备采购时，没有充分考虑到现场实际，不是型号不一致，与其他工装的适应性差，不能配套使用，就是可实用性，便利性太差，不能适合现场，员工不愿意使用。所以设备初期管理不到位，导致设备利用率低，存在巨大的浪费。
第三方面，设备基础管理薄弱，加快了设备劣化的速度，降低了设备的使用寿命，一些精度高的进口设备没有按使用要求维护，使用寿命降低了近一半，没有充分发挥设备的所有功能和作用。第四个方面，已有的设备使用年限长，设备劣化严重，十年以上的设备比例近40%。
车间TPM管理存在很现实的艰巨的困难，设备停工多，设备因为损工，包括对产品质量的影响，其机会成本高，并且设备劣化严重，有时通过用大量的备件及更换来满足设备的要求，存在备件管理浪费等因素，所有以上因素都会导致设备的维护成本畸高。
二：现场设备管理衔接不稳定，标准化程度不高
在车间，大多数情况下，设备维修人员仅仅对设备采用事后维修，或者红班（介于白班和三班之间的一个班次）维修。
设备维护人员对设备的实际运行中出现的现象，问题，过程及特征没有设备操作人员知道的清楚，并且设备维修人员自认为对设备很了解，不勤于到现场，这就导致与设备操作人员的接洽沟通方面存在诸多障碍，导致其在设备维修过程中，更多的是靠个人的经验积累和程式化的方式更换备件，缺少规范化的程序和对具体的问题对应性的分析，从源头上解决问题。在出现问题的情况下就会影响维修的效率和效果，并导致维修人员和操作人员相互抱怨。
同时在现场，标准化的操作程序不够，员工不知道怎么维修，维修因人而异，并且设备操作者也是千姿百态，没有标准化作业。现场的技术图纸没有及时更新或文档管理混乱，修理起来现场测量，导致修复效率低下。在缺少标准化，规范化的工作行为准则下，设备维修会影响公司整体绩效。
三：员工技能差，自主管理意识不强
车间管理忽略了对员工技能的要求。员工工作多依靠经验积累，同时新员工和熟练员工在作业中存在差异，新员工因为经验和技能差异，导致效率效果低下，并且与理想状态存在差异。同时受传统观念束缚，员工没有自主管理意识。
车间在传统的工作和管理体制下，对领导者的要求比较高，要求领导者能独当一面，全面负责管理和具体指导工作，通常管理者亲自解决问题，忙得不可开交，但忽略对员工的培训和培养，精益争霸，下属员工往往按自己的思维模式，教条的机械化的开展工作，导致设备操作工和维修的员工均不关心设备的状态，沟通出现障碍，相互推诿，维修和操作两张皮，都没有养成自己的设备自己爱护的素养，这些都与TPM全员自主管理等实现背道而驰，需要在车间今后的TPM推进工作中予以关注和改进。
四：现场杂乱无章，目视化等管理薄弱
在车间的制造现场，由于没有推进系统性的科学性方法，现场的5S管理不彻底，存在较多的安全隐患。现场设备布局紧促，也有很多不合理的地方。一方面工作时，设备同时都在运行，另一方面，现场还有人在作业和操作。
如果现场杂乱无章，就会导致现场空间进一步减少，现场的本质安全度急剧降低，危险源众多，从而增加事故发生的风险，并且会导致寻找等低无附加价值作业成倍增加。同时现场的目视化管理工作非常薄弱，设备是否是重点设备标识，油箱油位标识，各种仪表类指针和刻度是否在正常范围内，各种管道连接标识，管路中介质类型和流动方向，螺栓拧紧方向和松动标识，旋转机构（风扇，电机等）工作状态标识，紧急停止标识等都比较缺乏或者损毁严重。
这些标识的缺损导致人员无法判断，会使机器设备运行管理处于一种混沌状态，增加操作人员和维修人员的额外负担，增加误操作的风险，使人一致处于一种紧张状态，大大影响工作效率，并且可能会导致重大设备事故。
五：车间设备激励有缺陷，专业保全员工积极性不高
车间处于生产性单位，以生产为中心开展工作，往往侧重于生产任务的完成，而对其他内容的管理比较忽略。对生产员工的激励考虑的比较多，认为只要生产任务完成了，就万事大吉了。而对维修人员的激励措施考虑的少，分配时也边缘化。另外车间的激励管理往往仅仅考察员工出勤和任务的完成，然后给予相应的奖励。
忽略了对班组或小组，小集团中某些特殊专长人员的倾斜，导致这些重要人员的积极性不高，甚至人才流失。这些车间领导的忽视，必然影响全员设备维护的推进进程和效果，影响设备的使用和维护效率，导致设备综合效率低下。
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