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电商企业如何做好库存控制？
传统企业经过十几年或者几十年的的发展，在资源方面，都会有些“存款”，在做电子商务之前，企业一定要考虑自己有那方面的资源，做电子商务如何利用这方面的资源，以达到资源增值的目的。我之前曾为一家传统零售提供电子商务战略咨询服务，此企业是国内知名的超市零售企业（简称A公司），通过分析发现，A公司拥有如下资源：1、门店资源，全国一线城市共有800多家门店，遍布城市大小社区；2、供应商资源，全国共有2000多家供应商，产品品类覆盖齐全；3、用户资源，全国共计有登记入册的会员400多万，去除部分年龄偏大的顾客，还有200万的年青会员；4、品牌资源，基于十几年的发展，A公司品牌有一定的全国影响力。基于此，我们为其制定了以下策略：1、有效利用门店资源1）将门店作为一个物流中转站，所有产品从大库直接发到门店，然后由门店再派发到终端顾客，由于是整体打包发货，物流成本明显降低。2）、把门店作为一个营销平台，顾客在收银台结算后，可免费获取一本电子商务DM单，同时，部分电子商务独有产品门店进行展示；3）、部分产品入门店库，顾客可在线购买，线下自取；2、供应商资源：整合供应商资源，在近2000家供应商中，选择部分优质供应商，要求其部分产品线整体转移至网上商城，并根据网上用户需求特点，要求供应商开发线上专有款式产品。由于大量供应商一直与A公司进行合作，并且，最重要的是，大量货款未结算，所以，供应商整合配合度非常高，此项省却了大量供应商开发时间。3、品牌资源：建议A公司的网上商城名称、域名继续延用即有品牌名称，以此降低用户的成本，缩短市场推广的周期。4、用户资源：将A公司的400万顾客进行分类，将其分成A类顾客：可转移到网上的用户；B类顾客：可进行电话销售的用户；C类顾客：暂时放弃。通过将线下顾客转移到线上，仅一项就节省了大量推广费用和推广周期。通过以上资源整合，A公司电子商务运营团队并不是在做零起点的事情，而是站在巨人的肩膀中。通过以上资源的有效整合，不但加快了电子商务的前进步伐，也创造了一种全新的商业模式，即电子商务+传统门店的有效结合。以上看似简单的事情，但在很多传统企业中，却是很难实现，这里面最大的问题还是利益冲突问题。如上例中的A公司，其门店销售是一家独立的公司，电子商务也是一家独立的公司，在资源整合中，就存在着利益冲突，门店本身就存在着面积不足的问题，特点是在节假日，为什么还要拿出一定的面积给电子商务做展示呢？在这个时候，就需要老板的英明决策了。如果老板把电子商务看做是一个战略项目，前期定会提供一些资源，否则，一旦遇到资源冲突，定会牺牲电子商务。所以，传统企业从事电子商务，首先要考虑的是如何把存量资源变成增量资源，但要获取存量资源，一定要先搞定老板啊！！！标签： |
电商运营数据六大指标是什么？
我们今天回过头来看很多在库存上吃大亏的企业，做服饰的，做重工的，电子电器的，做电商的，等等，其实一个根本问题就是他们“不懂库存控制”。当然，库存控制不像库存计划、库存补充那么简单。 一提到库存控制的方法，很多人就会想到传统的补货方法，如订货点法(ROP)、看板、JIT、VMI、MRP等，还有关于所谓经济采购批量(EOQ)、CPFR(联合计划、预测与库存补充)等。 其实这些方法都是很传统的做法，简单的理解，几种传统补货方法的特点如下： - MRP – 推式(PUSH)补货，基于预测，预测不准确，容易产生灾难性后果，但目前大多数制造业在用- KANBAN/JIT - 仅适用于短距离、需求稳定的情况特殊行业，如汽车等则是应用比较多- ROP - 库存很高，需求波动大的情况下，非常容易出现短缺、停产，适用于低值品补货- VMI – 基于预测，不适合需求波动较大，价值较高的物料，容易产生呆滞- CPFR在现实中很难行得通，很大程度上只是个思想 那么，现实生活中，到底应该怎样去控制库存呢?要搞清楚这个问题，我们应该先搞清楚三个基本概念，三个不同的东西： - 库存计划(inventory planning) - 库存补充 (inventory replenishment) - 库存控制(inventory control) 库存计划是指，根据未来的销售预测、企业经营现金流情况，并参考历史数据等，计算我们“应该持有的库存量”，或者，库存周转率应该做到多少库存补充(方法)则主要是我们上面提到的几种方法，当然还有IRS(intelligent replenishment system)智能补货、DDMRP(demand driven materials requirement planning)等新兴方法，但这些都属于库存补充的范畴，也就是一些补货方法，而并非库存控制本身。 那么，什么是库存控制呢? 我的理解是，库存控制就是通过库存计划，设定库存控制目标，运用相关的库存补充方法，优化整个需求与供应链管理流程与组织架构，充分利用ERP等现代IT工具，从而优化整个需求与供应链合作伙伴的库存结构，最终要实现的根本目的就是，在保证给客户及时交付的基础上，尽可能地降低库存，减少呆滞，提高库存周转率，从而提高企业的现金流周转。 如果说，库存计划、库存补充仅仅是财务与计划部门的事情，那么，我们可以说，库存控制则是整个需求与供应链管理(包括计划、采购、物流、ERP等)组织乃至整个公司、整个供需链条所有合作伙伴的事情。 仅仅明白几种库存补充方法是不能解决库存控制问题的，从上面分析的几种常用的库存补充方法的特点，大家可以看得出，这些方法要么就是各有各自的缺陷或者适用范围，要么就是仅仅考虑了“自己”企业的需求，而没有从整个供需链条角度考虑问题，而这恰恰是库存控制要解决的问题。 从SCOR(supply chain operations reference model)角度，假设你是链主，你有客户，你的客户还有客户，你有供应商，你的供应商还有供应商。做为链主，你不仅仅要考虑自己的库存，你还要考虑你的客户的库存，你的供应商的库存，甚至是你客户的客户的库存，你供应商的供应商的库存，这才是库存控制，否则只能是此消彼长，摁倒葫芦起来瓢，不能从根本上解决问题，最终，你可能失去你链主的地位。 我们今天回过头来看很多在库存上吃大亏的企业，做服饰的，做重工的，电子电器的，做电商的，等等，其实一个根本问题就是他们“不懂库存控制”。 当然，库存控制不像库存计划、库存补充那么简单，这是需要“功夫”的，但也不是很多人想象的那么难。现在国内企业的问题就是，一是“企业家们”不重视库存控制，二是“明白人”少。
什么叫存量市场和增量市场？
构建电商数据分析的基本指标体系，主要分为8个类指标。
1.总体运营指标：从流量、订单、总体销售业绩、整体指标进行把控，起码对运营的电商平台有个大致了解，到底运营的怎么样，是亏是赚。
2.网站流量指标：即对访问你网站的访客进行分析，基于这些数据可以对网页进行改进，以及对访客的行为进行分析等等。
3.销售转化指标：分析从下单到支付整个过程的数据，帮助你提升商品转化率。也可以对一些频繁异常的数据展开分析。
4.客户价值指标：这里主要就是分析客户的价值，可以建立RFM价值模型，找出那些有价值的客户，精准营销等等。
5.商品类指标：主要分析商品的种类，那些商品卖得好，库存情况，以及可以建立关联模型，分析那些商品同时销售的几率比较高，而进行捆绑销售，有点像啤酒喝尿布的故事。
6.市场营销活动指标，主要监控某次活动给电商网站带来的效果，以及监控广告的投放指标。
7.风控类指标：分析卖家评论，以及投诉情况，发现问题，改正问题。
8.市场竞争指标：主要分析市场份额以及网站排名，进一步进行调整。
存量市场说的是现存已被看到的确定的市场份额。是一个从有到优的过程。
增量市场说的是可能会被激发的潜在的市场份额。市场边界在扩散，整体量在提升，甚至可以蚕食别的类似品类的市场，整体规模在增加的市场。是一个从无到有的过程。
扩展资料：
存量资产是指企业所拥有的全部可确认的资产。
企业的应收账款其他应收款无形资产存货预付账款在途物资等等都属于企业的存量资产。
而增量资产就是比期初增加的资产，比如优质新股以及大股东资产的注入。
参考资料：
以上就是关于为什么说目前电商企业已经从争夺流量转变为运营存量？全部的内容，如果了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！
