世界五百强企业对银行的要求包括：一是资金管理能力，要求银行能够提供及时、安全、可靠、有效的贷款及贴现业务；二是技术和服务水平，要求银行能够提供快速、便捷、可信赖的网络业务；三是风险管理能力，要求银行能够采取有效的措施来有效防范和管理各类风险，确保资金安全；四是金融创新，要求银行能够不断学习和改进，发挥高效的金融服务能力，开发出各种新型金融产品和服务。

品牌农业是如何一步步做大的？

看完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，写一份读后感，记录收获与付出吧。那么读后感到底应该怎么写呢？下面是我精心整理的《蓝海战略》读后感范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。

利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了"红海"（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”这一已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！

读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。

“红海”“蓝海”在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原先认为务必攻克占领的堡垒上，我们能够“无中生有”，透过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着“蓝海”的发现、占领，竞争者的跟进，“蓝海”也会变成“红海”，而原先的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的，能够引导的，市场空间无限大，总会存在“蓝海”，只是缺少“发现”。

企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋，是“奇”道。奇正结合，方能百战不殆！

进入21世纪的当今市场，竞争更是越演越烈，产品、市场的竞争日趋白热化，无数市场中的竞争个体——企业，大有感到苟延残喘之痛楚。然而，在如此激烈的竞争中，却有部分企业异军突出，屹立于群雄而不倒。故此，企业在残酷的市场竞争中寻找到自己的那一部分“蓝海”才是生存的道理，如美国西南航空公司、太阳马戏团等。

《蓝海战略》一书中提及讨论的“蓝海”，决不仅仅是差异于“红海”或差异于竞争对手的市场，差异化竞争是需要突入成本的，。《而蓝海战略》一书所讨论的不仅仅是差异化，在成本控制方面不升反降。而欲达到这一目标，就需要用到书中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——减少——增加——创造”类似的工具。这这里可以借鉴最近的一个例子，中国最大的订房携程网最近向媒体宣布——携程将推出旅游服务公司，辅助其预订系统。试想，携程推出旅游服务，只需要对现有的预订员加上一段话的培训，就是在客人订房的时候推介其旅游服务，分析一下其投入和产出，能让人感觉到一片蓝海的诞生。

属于自己的蓝海，对于竞争对手来说是难于模仿的'，或者就是模仿成本极高，因为企业在开辟自己蓝海的时候，一步步地设置了进入壁垒，更大程度地拥有了资源位优势。

在读《蓝海战略》的过程中一直让我感觉到两个字——创新，企业在开辟自己蓝海的时候，无不是“创新”在引导和提供源动力；敢想竞争对手之不敢想，敢为当前市场所无之行为；在竞争对手面前思考，在市场之处女地行为。同时我感觉到，我们开辟的“蓝海”在不断地引导消费者、教育消费者选择我们、习惯我们、进而忠诚于我们。当然我们在开辟“蓝海”的过程中也是在不断提升买方价值。如太阳马戏团，剔除了传统马戏团的多台演出，减少了动物表演，却增加和创造了观众对艺术的欣赏和享受。同时看看我们7天，我们剔除了传统酒店的康体娱乐豪华大堂，减少了客房物品附属配备创造了健康自在的睡眠环境，增加了顾客的购买价值。将客人的核心需求给予了充分的满足。

蓝海战略具有可持续发展性及不断更新的能力，我们不排除现在具有的“蓝海”被对手模仿的可能。然而，蓝海战略具有强劲的可持续生命力及更新能力，当一片现成的“蓝海”被对手模仿或侵占，同时新的“蓝海”又在不断地诞生；在蓝海战略中，企业不再惧怕竞争，因为竞争无处不在，同时竞争是优胜劣汰，促使市场甚至是社会进步的动力。企业也抽离了“红海”的残酷竞争中，创新的力量使自己总是能鹤立鸡群。

回到咱们7天，我想目前我们正在运用蓝海战略的分析框架及工具在开辟那一片片的“蓝海”，或许“蓝海”尚未被完全开发而呈现出来，但请坚信，曙光已经出现。经济型酒店行业，如家快捷、锦江之星、岭南佳园以及数不胜数的外资如莫泰、宜必思等等的品牌，会让人嗅到那种“红海”厮杀的烟味。然而7天要做的不仅仅是加入这场厮杀，杀出一条血路；我们有更高的使命，开辟属于自己的蓝海，在行业中引领行业标准。

在读完《蓝海战略》之后，我有这样的一种感觉。蓝海战略所研究和讨论的对象绝不仅限于企业的经营层面，我感到此书在把企业引向一种哲学的境界，把自己抽离，把对象抽象。就像教育一个人不止限于知识的层面，而是深入到了精神层面。使联想到武侠故事里面，一名剑客手中无剑，剑存心中，却是绝顶的武林高手。

《蓝海战略》读至此，但我尚会再次拜读，我相信会有更深的体会和认识对自身的提高。

很多人也认识到，做好农业品牌并不是一件简单的事。农业有两大痛点，种不出来，卖不出去。实际上就是一句话，如何实现品牌的产销。

一：抢占公共资源

创建农产品品牌战略的第一步，就是发现、发掘和抢占公共资源，包括产地资源和品类资源，将其“据为己有”。即将产地和品类资源“企业化”，出于产地，高于产地，占据品类，打自己的品牌，做产地和品类的代表。这些资源对于创建农产品品牌来说是最重要的战略资源，这是与做工业品品牌最大的不同。

二：以快制胜做老大

做品牌，就要抢做老大品牌。如果你不是老大，就要寻找能够做老大的行业或者品类市场。一个行业一个品类只能有一个老大，老大的资源越来越少，企业家们应该有责任感和紧迫感。做老大，就是要以品牌占位，以传播称王！

三：用文化塑造提升品牌

与农产品相关的文化资源包括：消费者认知、消费习惯和饮食习俗，比如食品概念、饮食习俗、口味方法，诸如南甜北咸，中辣西酸就是这种资源，还包括人文历史资源，比如产品传说，名人故事等。

四：内在品质差异化、外在化

面对高度均质类产品怎么办？将内在品质差异化、外在化！

一是从种养方式和品种改良入手，在产品上制造不同。

同样是猕猴桃，新西兰从中国引种后，对原先口味偏酸的绿色果肉猕猴桃进行了改良，推出了口味偏甜的黄色果肉的全新品种——黄金奇异果。2012年新西兰佳沛国际奇异果占全球市场份额的28%，远远超过奇异果的故乡中国的出口量。

二是挖掘提炼产品和品牌差异化价值并加以彰显传播。

盛产大桃的北京平谷，挖掘桃子本身吉祥长寿的涵义，通过并不复杂的技术让桃子长成寿星的模样，一个卖到100元的高价。

五：外在形象品质化、差异化

要设法让产品和品牌在外在形象上表现出差异，用外在形象彰显和提升内在价值，即内在品质外在化，外在形象品质化、差异化，这就是品牌和产品形象的塑造。

1. 创意建立品牌识别符号；

2. 好包装彰显价值和差异；

六：创建领先或者独特的标准，引领行业

在品类或者行业中，创建领先或者独特的品类或者行业标准，引领行业，甚至引导国家标准的形成，取得先手，让竞争对手沦为跟进者、模仿者，或者为消费者树立一个评判产品的“主观”标准，从而在消费者购买决策时提供依据，这是在农产品抢市场、做老大、做品牌的有效法则。

如果你是创新者，请放开手脚大胆创新，创意出与众不同的标准，大张旗鼓地宣传这一标准，把标准做到消费者心里。

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