新人应该怎么处理团队关系?
第一就是调整心态，不要把别人当假想敌，甚至很多人都会说，职场没有真朋友，而且也都感觉大家是利益关系，虽然说也是有一定的道理，但是同事之间的相处也是不可避免的，而且也不是你死我活那么夸张，关键是竞争的同时也可以合作，这样的话，大家才可以共赢，所以说也一定要记得开放自己的心态，这样的话，别人也是会更好的选择接纳你。
第二就是坚决不要过问他人的隐私，一般每一个人都是有属于自己的一个安全领地，而且也都不希望自己的隐私能暴露在别人的面前，当然对于好朋友之间，也一定要记得保持一定的距离，对于同事之间，就更不要去打听或过度的去问别人的事情了，就比如说工资收入、家庭情况、感情状况，如果你在职场当中问这些问题的话，也是会让别人嫌弃你，所以说大家一定要记住，千万不要过问他人的隐私，不然的话也会让别人很嫌弃你。
第三就是要记得尊重别人的价值观，每一个人都是有自己喜欢和讨厌的事情，关键这也是很多人的事情，而且大家的价值观都是属于不一样的，在团队当中，切忌以价值观来认人，如果是说跟你的喜好一致，你就会感觉是自己人，甚至你感觉跟你自己的喜好不一致的，你就是属于一个异已，甚至可能还会去打压别人，所以说也一定要记得尊重每一个人的价值观，求同存异和睦相处。
什么是资产受托管理？
利润安排 —— 处理资产管理业务与财富管理业务之间的关系；
产品抉择 —— 处理不同产品线之间的关系；
管理中枢 —— 处理中后台人才与前台人才之间的关系。
在考虑完这三个方面之后， SOP 设计者需要慎重考虑的第四个方面：人才价值。
人才价值又分作绝对价值选择和相对价值选择两个角度，咱们分开说。
▎ 绝对价值选择
我所指的绝对价值选择，说得简单一点，就是理财顾问团队（含团队管理者和一线理财顾问）的底薪与提成的比例选择。简单来讲，是一个四象限矩阵，只是具体分布有所差异。毫无疑问的是，大家一定落于四项之一中。
可以取四个容易记的名字：低底薪·低提成，叫“防御者”；高底薪·高提成，叫“进攻者”；高底薪·低提成，叫“稳定者”；而低底薪·高提成，叫“风险者”。
当然，还有另外两种极端情况，一是：高底薪·无提成，一般都是把销售当客服、前台部门后台化的组织，不是我们常见的模式；而另一种是：零底薪·极高提成，那叫“飞单”，是另一门生意。我很愿意探讨，但不在今天财富管理机构 SOP 的讨论范畴之中。
▎ 防御者
典型的防御者，大多出自传统大型银行或金融机构。在这样的组织里，理财顾问作为一个人才的价值，相比组织和平台的价值是天壤之别。组织和平台，在资源、能力、品牌、人才吸引力和培养能力等全方位，对理财顾问团队有着压倒性的优势（无论在公司的组织文化手册里多么强调员工的重要性）。
这其实无可厚非。如果一家机构具有极强的国有背景和市场垄断地位，在资产管理能力和资金来源方面都十分充沛，再加上广布的渠道和价值连城的品牌影响力，以及长达几十年、甚至上百年的商誉，那么，从 SOP 制定的角度来看，理财顾问的“低底薪·低提成”其实是合理的选择，因为员工对每一元 AUM 和 Revenue 的贡献确实不显著，可替代性很强。这本身，其实是组织能力强大的标志之一。相对应的，在这类机构里做理财顾问，也不会从公司内部感到太大的业务压力或危机感——除非遇上因技术进步、或组织并购等带来的结构性淘汰。 “稳定”，是这类 SOP 背后隐藏的“福利”。
▎ 进攻者
另一个极端，是进攻者。 大多数早期阶段、非传统金融机构出身的财富管理机构，典型的比如早期的独立财富管理机构，都是从充满人才掠夺气质的进攻者起家。 在公司和平台尚未知名，产品和资产管理能力还未得到广大客户和行业人才的充分认可时，“高底薪·高提成”是最直接的刺激手段。
这个打法好处不用多说，但坏处也很明显： 高底薪·高提成，会同时对公司的固定成本和可变成本形成挤压，从而对资金压力和利润造成明显侵蚀。 长期、持续采用高底薪·高提成的模式，也将使得公司虽然规模不断增加、效率持续提升，但带来的收入成果却难以有效地体现在利润指标上。所以，任何一家走向成熟的财富管理机构，都不可能选择长期保持进攻者模式，而会逐渐转向高底薪·低提成的稳定者模式。
▎ 稳定者
稳定者模式，是大多数进攻者在基本完成攻城拔寨之后，自然而然会进入的阶段，并力争长期保持。于是，你可能有两个问题：
问题一， 为什么不会走向“低底薪·高提成”模式呢？因为做不到。 人对无责任底薪的预期是刚性的，在一个有充分人才竞争的行业里，简单粗暴地降低员工底薪，对组织队伍的稳定而言，是极大挑战。除非，公司已进入具备防御者地位和能力的阶段，且有意为之，才能实现减员增效。还有的公司，通过大幅提高业绩要求的方式来“变相”降低底薪或提成，其实很大程度上也是在对刚性的收入预期施加压力，会对公司的团队稳定带来隐患。
问题二， 为什么会选择长期保持在稳定者模式呢？因为财务回报最佳。 随着公司突破了规模效应的 breakeven 点，底薪等固定成本部分已被充分覆盖。于是，公司每创造一笔 AUM 或 Revenue，都希望降低其中的可变成本部分，从而直接作用于利润率的提升。因此， 提高运营效率、稳定高级人才队伍、不断提高骨干人才对业绩贡献的杠杆率，是稳定者模式下 SOP 需要引导实现的目标。
▎ 风险者
我把第四种选择，叫做风险者，或者说，叫“不稳定者”。在实践中，我并不认为这种模式适合一家希望健康、长远发展的财富管理机构。两方面原因：
从人才获取角度，低底薪无法吸引优秀和专业的人才，这是毋庸置疑的。 很多老板认为，自己通过一个极为诱惑的提成比例，就能用相对很低的底薪，吸引到优秀人才，那是一种幻觉。在实践中，高级别、资深的专业理财顾问或管理者，已处在一个高底薪阶段，很难想象 TA 会放弃一个固定的合理回报，且在未加入一家公司、不熟悉其产品线之前，就接受一个需要搏杀才能获得不确定性收入的职位。
再者，从专业人才的职业发展角度，处于职业上升期或稳定期，却轻易降低自己下一份工作的底薪水平，是一个优秀人才鲜有的选择。除非 TA 已快要退休、或重新设计职业生涯，想要降低工作压力，或改变岗位的工作性质。
最后，大多数专业理财顾问或管理者，对销售提成都有“两面性”思考的能力，即：一个佣金极高的产品或公司，其背后的风险水平可能也极高，甚至存在道德风险，这不符合行业专业人才严谨的专业判断和对客户审慎负责的态度。因此，低底薪，无法吸引行业优秀而专业的人才加入，这是一个现实。重赏之下必有勇夫，但财富管理不是樊哙能干的事业。
从财务角度，一家公司选择“低底薪·高提成”，看起来节约了固定成本，但实际上难以做到。
短期看，低底薪往往意味着人均产能较低。因此，大量员工都只能在月新增规模 100 万、甚至 50 万、30 万以下的水平线徘徊。于是乎，为了完成总的业绩要求，公司就会形成员工越来越多、甚至成千上万的局面。因此，从薪资总成本上，就失去了低底薪本身想实现的成本优势。而且，更多的员工就意味着更高的管理成本、行政支出、培训费用、房租成本、劳动用工成本及用工风险等等。所以，综合算个账，即使短期内，也无法降低固定成本总数。
长期看，随着公司进入规模经济阶段，好不容易覆盖了固定成本，实现了 breakeven，但由于一个较高的提成比例，严重侵蚀了利润的创造，人为制造了一个较高的边际成本。此时，如果还想降低提成，就会造成员工整体薪资的明显下降，出现严重的情绪抵触，甚至成建制离职的现象。
简单总结下，财富管理业务是一个供给创造需求的生意。你提供什么样的产品，客户就会选择什么样的产品；更重要的是，你使用什么等级的人才，就会吸引什么等级的客户。 在财富管理这个生意里，目标客户都是大众富裕阶层和高净值人士，没有低 level 的客户。所以，使用低 level 的员工，根本没有符合 TA 客户存在的定位。在人才的绝对价值选择上，做低水平、大规模覆盖，短期也许野蛮一把，长期，没有出路。
理财顾问的层次其实决定了客户的层次
限于篇幅原因，关于人才价值维度的相对价值部分（辨析团队管理者和理财顾问之间的权衡），只能再加一篇和大家交流。
希望团队如何帮你理财
资产受托管理主要包括：为客户量身定制全面的资产增值理财规划和方案并对客户委托的资产进行受托管理，也包括对企业进行资产重组、转让、收购、兼并以及资产托管提供策划与咨询。资产委托方与受托方双方的合作是一种战略上高度默契的高级合作模式，是建立在高度互信基础上的高级理财模式，资产受托管理的委托方一般是企业或者有专业理财需求的个人，资产受托管理的受托方通常是由资深投资经理人组成的专业理财团队，拥有业内丰富的实战投资理财经验及高度理财策划能力。资产受托管理的成功与否通常与受托方理财团队的管理、规划和策划能力直接相关，简言之：资产受托管理的委托方进行委托资产受托管理后，能否如预期完成资产的增值或者稳定收益，通常取决于资产受托管理受托方的能力。因此资产受托管理的委托方选择及甄别拥有能力和实力兼备的受托方是至关重要的，也是资产受托管理能否成功的关键！
团队理财更加专业。
理财团队无论从专业性还是从经验上都更加具有优势，为客户捕捉更多的机会，近年来受到更多的高端理财人事欢迎。
一般的理财团队人员都是经济金融专业毕业。
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