岗位评价标准 岗位评价标准是指由有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所做的统一规定。它包括评价指标标准和评价技术方法标准。任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上，以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。因此，岗位评价也必须采用统一的标准进行评价。用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准，并应用国家标准规定的方法和技术进行评价。对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。

简述岗位评估指标的原则

职位评价的常用方法有：岗位排序法、岗位分类法、海氏测评法和因素比较法。

一、岗位排序法

岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

1、直接排序

按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序，此做法原则上用于不同层级职位排列。

2、交替排序法

先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推，此做法原则上用于同一层级职位排列。

二、岗位分类法

岗位分类法是依据岗位及复杂度相似程度分为“类”和“级”的工作评价方法。岗位评估技术的一种。其程序是：先选择薪资因素，然后制定与其数量或基准有关的类或级的说明书。具有易确定工资水平的优点，缺点是难以编写分类或分级说明书，使用时主观判断较多等。

三、海氏测评法

海氏测评法也就是海氏三要素评估法，是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

四、因素比较法

因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。

比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。

扩展资料

职位评价的基础性工作以及进行职位评价前要准备的资料

职位评价的基础性工作是职位调查和职位分析。在职位评价之前，一定要通过职位调查和职位分析获取职位评价的基础信息资料。这些资料包括：

1、职位名称和编码

2、职位所属单位、上级单位、下级单位

3、职位上下级领导关系

4、职位工作内容、职责、权利

5、职位任职条件

6、职位劳动条件与环境

7、职位对员工素质的综合要求（如体能、技能等）

参考资料：

百度百科--岗位排序法

百度百科--岗位分类法

百度百科--海氏三要素评估法

百度百科--因素比较法

职位评估的职位评估原则

职位评估是一种多因素的定量评价系统，因而职位评估因素则是该系统的基础。决定生产岗位劳动状况和劳动量的因素是复杂的、多样化的，即不能也没必要把所有的因素都作为职位评估的因素。因此，只有正确选择合适的因素，才能达到对岗位劳动进行全面、科学、评价的目的。

劳动者在生产劳动过程中，运用智力和消耗体力，都受劳动环境和其他因素的影响。在劳动管理中把着几方面的影响综合归纳为：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境，称为职位评估五要素。从这五个方面进行职位评估，能较全面科学的反映岗位的劳动消耗和不同岗位之间的劳动差别。

为了能在实际工作中，便于对五因素进行定量评定或测定，根据企业生产岗位实际情况和管理状况，又将每个因素进行分解，共划分为24个指标。这24个指标中，按照指标的性质和评价方法不同，可分为两类：

一类为评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理等14个指标。

另一类为测定指标，即劳动强度和劳动环境10个指标。这类指标可以用仪器和其他方法测定。

评价生产岗位的各因素、24个指标较全面的体现了各行业生产岗位劳动者的劳动状况。但具体对每个行业或企业而言，由于生产经营情况各不相同，劳动环境和条件各有差异，因此，在进行职位评估时，应具体结合各自的实际情况，从中选择合适的评价指标。

确定原则

实用性：从企业的实际出发，全面体现岗位劳动的特点。

可评价性：确定的指标能运用目前的知识和技术进行评定测定，能定量化或数量化。

相关性：结合企业的生产实际情况，确定与企业生产活动密切相关的特点。

价值性：确定的评价指标能为企业的劳动管理和劳动保护等工作提供科学依据。

完整性：对影响岗位劳动诸因素的选择既不能遗漏也不能重复。

权重设置

设置岗位评估指标权重的方法主要包括主观经验法、专家评分法、德尔菲法和层次分析法等4种方法。

( 1)主观经验法

评价者根据过去的经验直接确定岗位评价指标的权重. 这种方法简单、易行, 成本较低, 但要求评价者对企业岗位非常了解, 且能够做出较为客观公正的评价, 带有较强的主观性, 随意性大。

( 2)专家评分法

首先让聘请的专家们独立确定岗位评价指标的权重, 然后对各位专家所评定的权重取平均数,作为权重系数. 这种方法相对也比较简单、易于操作, 相对于主观经验法较为客观但聘请的外部专家对企业岗位的价值观可能与企业的价值观产生较大的偏差, 所得出的权重可能与企业的战略发展方向不相一致。

( 3)德尔菲法

首先由聘请的专家们采用背靠背的方法来确定岗位评价指标的权重, 然后将通过统计处理得出的权重系数再返回给专家, 由专家对权重系数重新做出调整, 经过多轮反复, 最终确定权重系数的方法. 这种方法提供了一种有效的反馈调整的渠道,能够通过调整使专家们的岗位价值观统一起来, 但仍然可能存在专家的岗位价值观与企业的岗位价值观相背离的可能。

( 4)层次分析法

层次分析法简称AHP 法, 是美国运筹学家Seaty于1980年提出来的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法. 这一方法的核心是将决策者的经验判断给予量化, 从而为决策者提供定量形式的决策依据, 在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用. 应用这一方法计算岗位评估指标权重系数, 实际上是在建立有序递阶的指标体系的基础上, 通过指标之间的两两比较对体系中各指标予以优劣评判, 并利用这种评判结果综合计算。

职位评估是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展，提高职位评估的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则。

系统原则　

所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性。

实用性原则　

环境评价还必须从企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的因素评级因素。尤其要选择企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高职位评估的应用价值。

标准化原则　

标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的基础，也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，职位评估也必须采用标准化。岗位评级的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及职位评估的技术方法一特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。职位评估的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

能级对应原则

在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。 一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。

优化原则

所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在职位评估各项工作环节上，还要反映在职位评估的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。

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