终于来到了千古名篇，《论持久战》。

这篇文章写于1938年，但我读完以后，以为是1945年的复盘。

毛主席运用矛盾论的思想，以充分的理论推演，预测了日本侵华在未来七年的行动攻略，以及未来世界形式的变化，并提供了“持久战”的战略方针及每个阶段不同战役的详细打法。

仿佛开了上帝视角的洞见。令人惊叹。让人难以想象这真的是推演出来的。

可惊叹的太多了，说个五千字也说不完，我先姑且探讨我感兴趣的两个点。

一、从“我们终究战胜日本”，看如何积极乐观对待困难？

当我看到主席驳斥“亡国论”时，除了感觉到痛快，更多的是佩服。

在这么艰难的环境下，面对日本强于我方十倍百倍的武器经济，以及我国当时如此积贫积弱的困境，主席首先表现出了乐观主义精神。

这种乐观，不是盲目的，不是空想的，而是建立在充分的一手调研以及严密具有前瞻性的理论推演上。

这让我想到自己面对困难时的情况，不禁汗颜。

最欠缺的就是乐观主动的精神，第一反应是倾向放弃，而不是面对。放弃了，也就无从谈起运用理论武器和思辨哲学去看待问题，并解决问题了。

其实几年前不是这样的。

当时在前我司，无论是内部遇到阻力，还是外部收到客户的反对，第一反应都是，这个问题可以解决的，我们先冷静下来慢慢沟通。我曾一度将这个习惯视作我行为面试的一个重大优点。

我记得有一次做一个融资项目，合作银行的员工跟我一直抱怨，这个方案过于创新，肯定无法得到总行的审批。我一直安抚他，也边开始分析每个环节可能遇到阻力，以及这些阻力对方的担忧点是什么，我们能不能解决，双方能否达成共识。

后来我就朝着这个目标努力，把整个审批流分解成了五个步骤，试图直接或者间接跟审批流上的每个环节做直接或者间接沟通。也同步积极寻找公司内其他的资源求助（是否有其他国家遇到一样的案例）。同时让对方跟总行争取一个会议，大家坐下来消除分歧。

一个个环节的阻力都有序解决了。

合作银行的本地员工都惊呆了。说这是他工作第一次做这么创新的方案。

所以其实几年前，我是具备了这个乐观的信念，也初步具备了矛盾论的雏形，解决过一些问题的。

读毛选，就是努力重新找回的过程。

二、关于“主动性、灵活性、计划性”在基层财务管理工作中的运用。

不仅是财务工作吧，其实我觉得在基层工作中都适用。

先说这三个要义的使用背景：主席是在持久战的第一阶段提出。

主席强调，运用一切战争的原则之前，我们必须先牢记战争的目的是“消灭敌人，尽可能保全我们自己”。其次，我们需记住使用的场景是，针对敌强我弱的第一阶段，我们的整体策略是在防御中进攻，在持久中速决，在内线中进行外线。

这跟工作是一样的，我们必须记得财务管理者的核心目标，是助力业务商业成功，并确保合规。

这两个目标是并行的，是缺一不可的。

在这个宏大的目标下，有非常多琐碎的事情要处理。财务管理人员不仅要面向业务的第一负责人，也要跟许许多多的业务人员进行沟通。

这就是主动性、灵活性、计划性的妙处了。我们将这三个锦囊妙招用于与基层业务人员的交流中。

首先，业务人员是丰富多样的，我们接手的业务单元也是丰富多样的。这就决定了工作必定是繁琐且多样的。

那么，我们必须有一个全盘的计划，针对业务当年的KPI目标，站在财务人员的角度，我们必须得自行分解出属于财务管理人员的全年大目标及分阶段小目标。

虽然业务重点时刻切换，我们的目标可能也随之切换，但这样的计划制定及后续的计划更改是必须的。

而在这样的计划过程中，也是无数次提醒我们，我们的核心目标是，“协助业务商业成功，并确保运营合规”。

这个目标非常重要，是我们落实计划性的前提。

制定完计划后就需要我们主动出击了。在财务管理工作中，千万不可被业务人员牵着走，不可淹没在繁琐的日常事务中，需要有策略性地把自己的时间重点放在重要事项上，而不是被迫相应业务的需求。

所以，落到“主动性”，我们需主动跟业务人员沟通他们当年的KPI或者OKR。可以先从负责人说起，再落实到其他重要业务人员上，并传递作为财务管理人员的想法，实现双向互动。这就是主动沟通的必要。我们可以了解到对方的侧重点，不会动不动就被业务人员催的发慌。

最后，是“灵活性”。财务人员容易被大多的事务性工作困住，从而忘记了一开始的目标及规划。那么，必须牢记灵活性，让日记从这些事务性工作解放出来。

其一，如同主动性中所言，分侧重地响应业务需求，甚至可以打回无理的需求。

第二，关注当年业务规划的变化，灵活响应。对于已经答应下来但需要较长时间准备且投入产出不高的事务性要求，可以适当调整

第三，关注业务人员的情绪变化，灵活应对。有的时候，有些需求并不是公司整体非常重要的目标，但在某个业务人员的OKR这里。如果发现业务人员确实迫切需要协助，也可以适时地、具备同理心的响应。

光是这两点，已经可以联想到这么多好的案例。真的是千古名篇。未完待续。

阿里人的思维模式

引言

这篇文章是我写在“雪球”上的一篇文章，是我对一个行业、一家企业的观察思考。表面看上去讲投资机会， 其实是如何多维度地理解行业、理解战略、理解并购、理解组织与企业家。

餐饮业看上去竞争激烈，但其实我们的竞争手段还没有互联网、快消品、零售、 汽车 、保健品行业丰富而多元。透过观察竞争更激烈的行业，学习他们的案例，可能比单纯研究本行业案例更有借鉴价值，所以我把这篇文章发在公众号里供大家学习参考，不构成任何投资建议。

汤臣倍健是中国营养补充剂第一品牌，是一个从死人堆里站出来的企业，保健品在中国是一个被污名化的行业，我们来看看他们的创始团队是如何从这样的行业里厮杀出来。

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20多岁就开始吃保健品，会销、直销、非直销、海淘的保健品吃了个遍，年轻人吃保健品跟老年人不一样，年轻人大多数是应急，有一搭没一搭，喜欢换牌子。老年人吃保健品，那是真的保命。我的长辈一年花费数万元，吃一种会议营销干得很猛的保健品，吃了有小十年，确实看见她们气色不错，身体也越来越好，所以存在即合理。

作为餐饮行业的战略咨询，从事广告营销二十多年，对于汤臣，我既是从一个用户角度，也是从一个战略咨询角度来看，总体上说是一个第三方视角来看市场的变化以及汤臣倍健的战略动作。

2010年汤臣倍健，请姚明做代言人绝对是这个品牌的惊天一跃。 这对提升品牌信任度、美誉度、知名度都极其重要，可以说是营销史上的经典。因为那个时候的汤臣实在太小了，那个时间的姚明却是国际巨星，敢请和能请到姚明，可见创始人团队的野心和执行能力。

由于我一直不买他的产品，也就是他没有真正赢得我的信任，于是我就是观察他而已，纯粹作为一个行业案例观察学习。因为， 我有一个观点：一定要研究竞争最激烈、最残酷的行业的战略与营销，然后就知道怎么用到竞争次激烈的行业。 （这也是毛选为什么会成为伟大企业的创始人的圣经）

汤臣有两年战略是混乱的，推出了一些成功率很低，看上去很炫的产品。 一般来讲，企业的动作越多、越眼花缭乱、推出的产品越多，暴露的问题越多。

中间还做了一些资本市场上的投资，看似上下游协同，其实都不是他那个阶段该做的事。

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王小白是研究餐饮行业的产品结构，算是行业里极致专注在“菜单规划”领域的， 并且率先提出“结构效率大于运营效率”，也就是供给侧结构性改革。

因此我们对一家企业该有什么样的产品结构，非常敏感。那个海外的GNC，除了死在渠道变革上，更是死在产品结构上，数千个品项（SKU），消费者如何选择？企业经销商、门店营业员如何学习，运营效率必然大大下降，成本高、效率低，库存多，企业竞争力自然丧失。

少就是多，多就是少，茅台要是有十几个系列，就不是今天的茅台。

一家企业的任何一个产品，本质就是这家企业的武器，就是提供给市场目标用户的解决方案，任何一款产品都不能多余，都应该是排兵布阵中重要的棋子。

回归大单品战略，是一个比邀请姚明更重要的战略。 从资本市场的故事来讲，汤臣对标的是日化王“宝洁”公司。

宝洁就有一个10亿美金矩阵，任何品牌不能卖到10亿美金，就进入不了这个矩阵。于是宝洁公司就靠这一个战略，采用自行研发、购买专利、并购品牌的方式，成为了全球日化品的冠军。GE也一样，杰克韦尔奇拯救GE，就是数一数二战略。

所以，战略又很简单，就是看比你竞争惨烈、规模更大、更先进的市场，曾经发生过什么，获胜者做了什么关键选择。

这时汤臣推出了健力多氨糖软骨素。我第一时间买了，服用后显效性明显。前面提到我体质弱，其中最重要就是缺钙，因为我是个早产儿。

某直销公司的钙镁片，被我这个久病自医的人认为是最好的钙，但是我补充了很多年，一个是依然骨质疏松，另一个是膝盖一运动就疼。健力多，吃了一瓶就显著见效，不疼了。

中间，我还买过海外号称剂量更大的氨糖，一是个头太大，吞咽困难，二是吃了真的不明显，就扔在那了。所以别迷信海外品牌，他们根本不懂中国消费者，而且中国人有多少懂英文，不说蓝帽子壁垒，就是真的和本土企业竞争，他们在国内赢不了。直销公司那是先发优势，而且也适度本土化了，但不是一样被汤臣拿下。

健力多氨糖软骨素，从包装到产品形状、大小、成分都更符合中国人，我知道这个产品必然大卖，所以那一次我正式买入汤臣股票，成为他一个小股东。

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同期他开始转型线上，并很快成为线上第一，无论阿里还是京东平台上。这个体现了企业创始人是否有事业心，是否对市场变化的敏感，是否有组织变革能力。这和我们餐饮企业是否能敏感把握外卖和新零售机遇一样。

对于新渠道、新客群、新场景，一般来讲都是新晋企业会更敏感，拔得头筹。 但是企业真正比的是供应链能力、组织能力和经济实力。汤臣远远没有到可以躺着数钱的时候，远远没有到功成身退的时候，所以他这时的组织依然是饥渴的、充满危机感的，市场反应不会像诺基亚、柯达那么迟钝，那么骄傲。因此新进入者短期会领先，长期一定被反超。

垄断不是一件好事，任何行业最佳格局是有老大、老二不断厮杀，结果老三老四就不见了。

生于忧患，死于安乐。

线下转线上，对于汤臣倍健无疑是一场大考。目前来看，他又考了不错的成绩，排名年级第一，但别骄傲。因为线上渠道的变化太快了，而且很难实现长期垄断。

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看一个企业是否短期实现高增长，就看市场营销的4p每一个要素的变量。

People，用户数，更多元的客群拓展Product，超级大单品数量Price，定价权、涨价能力Place，渠道类型和渠道数量

2018年，汤臣倍健并购澳洲第一的益生菌品牌lsg，这是具有第三个里程碑意义的事件。

35亿究竟贵不贵，要看这对汤臣的未来五年、十年的战略意义。

我先讲从战略上看，不贵。

益生菌是中国人保健品技术上的短板，却是中国消费者的最大痛点。肠胃差，十个人中有九个半，并且痛点明显。大号要么不拉，要么狂拉，这可比缺钙要命的多。

买一个国民痛点的解决方案，35亿不贵；买一个中国保健品技术短板，35亿不贵；买一个跨境代购指名购买的第一品牌，35亿不贵；更重要是lsg帮助汤臣倍健进入母婴客群，母婴渠道，这是之前的产品做不到，而swiss做到的。

今年lifespace开始重点线下扩张，用户数、渠道、价格、爆款，四大要素聚齐，不增长是不可能的。 那么现在应该能理解四季度为何要花那么多钱做广告了。

我们不是汤臣的决策者，换位思考一下，那个时间合生元融资百亿收购swiss，瞬间成为线上保健品霸主，又进入汤臣最想进的母婴渠道，汤臣肯定慌；当时一定真真假假有各种竞购LSG的国内土豪，所以，30多倍PE买，肯定当时占不了便宜。

好东西就该贵，这才是市场经济。一时买贵不可怕，买错才可怕。

至于第二年就遭遇跨境电商条例限制、遭遇商誉减值，这个谁也算不到。谋事在人，成事在天，算是企业的发展中的小插曲。

资本市场和企业家完全两个思维方式。

资本市场是按照季度、年度来评估企业的市值；企业家是按照3年、五年、十年、五十年来规划运营企业；企业有个波动很正常，企业的发展必然是螺旋向上，而不是直升飞机、冲天火箭。

你们今天看到的无敌茅台，也曾遭遇三公消费暴击，也曾趴在地上等人均GDP。

作为投资者，买一个企业股票，为什么要至少拿3年，因为战略调整、组织调整、市场营销、并购消化，都需要时间。今天买，明天涨，对于绝大多数人来说那是运气，更多是赌博。

短线难赚钱，因为你既要精准判断企业战略战术是否有效，还要精准判断资本市场是否有效，这是一个高难度动作。

所以说，股市投资（机）是最难的事，因为考量的不是专业，而是人性。人性是想今天买，明天涨，永远涨；人性是市场上其他股票在暴涨，我的股票却天天阴跌，甚至跌倒你怀疑人生，怀疑自己，于是追涨杀跌才是王道。

再回到这个并购，再过三年，市场就会说汤臣倍健团队太牛逼了，创始人梁先生太英明了。因为，这本质就是安踏收购FILA在保健品行业的预演。

看看今天安踏的营收，绝大部分都来自并购来的FILA而安踏一骑绝尘，成为第一大运动品牌。

不得不承认，中国人今天还没有自信到只买国货；不得不承认，我们在研发、设计、品牌上依然与欧美发达国家有差距。

可是，我们有钱啊；我们有全球最大的市场啊，而且这个市场还在爆发前期；我们有世界上最勤奋、最肯拼搏、最有野心、最接地气的创业者和创业家啊。

卓越的企业家就是一流的资源整合者。汤臣倍健团队不过就是站在行业发展、国际视野、国民需求、资源禀赋等各个要素上做了重要一步：并购海外优秀企业（品牌）。

合兴集团总裁洪明基先生二十多年前引入吉野家、DQ冰雪皇后冰淇淋到中国，就是国际化视野的最佳体现。 相信未来国内企业也会驱动并购，引入海外优秀餐饮品牌。

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所以，这次的增发35亿，有什么好讨论的。不过是看市场拿钱容易，赶紧多储备点，也许是为并购下一个标的服务的，国内这个时间就该放开企业趁着疫情危机，抄底海外核心资产。

兵马未动，粮草先行。

你们可能觉得吃相难看了一点，我只是觉得汤臣的团队与资本市场沟通能力差了点。还有就是有些战略也不方便对外说，实则虚之，虚则实之。

2020年，其实对于汤臣极其不容易。

遭遇疫情、线下必然受损，可是他挺过来了，三季报还交了一份高分答卷。衡量一个企业是否从优秀向卓越，2020年三季度很重要，逆势增长、逆势扩张的就是卓越，因为这说明企业之前做了很扎实的准备。

疫情倒下的要么是体弱多病的身体；要么就是外强中干的企业。 餐饮企业也一样，所以不要把问题都推给疫情。

这一年，有一个重要的突破被市场忽略。汤臣倍健第一次战胜直销企业，成为这个行业的真正第一。

梁总团队可以说以一己之力，在这个被污名化的行业里披襟斩棘，战战兢兢，锐意进取，屡战屡胜，拿下了一个又一个山头、堡垒。建立了中国非直销行业保健品第一品牌，2020年后可以说是全行业第一品牌。

无论一二级市场，我们说投资的本质是投人，这不就是买一个中国最优秀的创业家团队吗？ 将军的威信来源于不断地打胜仗，如今25年过去了，这个企业难道不是一次又一次地证明，我们有打胜仗的决心和能力。

我们作为一个小股东，不过就是投资和信任这个团队，帮我们实现财富的增值和自由。

至于资本市场的偏见，那才是我们投资获利的利差。

汤臣倍健，正在迎来飞鹤奶粉的重大机遇，成为更懂中国人的保健品，在中国卖得最好的保健品，不是洋品牌，而是汤臣倍健。飞鹤这句广告语成为飞鹤腾飞的加速器， 企业最大的成本就是与用户沟通的成本，企业最大的障碍，是消费者理解与认知品牌的障碍。

最后也送给投资者一句话，伟大的企业都是熬出来，更是战出来的，没有谁一开始就是茅台。

这个世界没有确定性，不确定才是这个世界的真相。

2019年底，因为身体出了一些小毛病，我从大城市回到家乡休养，卸去了大厂高级专家身份，钉钉微信也没人找了；在恢复期我过上了每天早上在江边跑跑步，晚上读读书，关闭朋友圈的宁静生活。

这是一段人生中的中场休息。

停下后，我开始严肃复盘自己过去的职业发展，以便恢复后的再次回归；一个问题萦绕在我的脑子当中，那些在北上广取得了巨大成就的人，到底具有哪些不一样的特质？

为什么在残酷职场最后攀登到领导者位置的是他们？

我尝试在书本和实践中去寻找答案，我还尝试从问题的反方向去思考：平庸的人为什么会平庸？从职场心理学和行为科学的启发中，渐渐我发现了一些可以帮助普通人成长的线索！

1.

“思维陷阱”

造成一个人职场平庸的根本原因

有没有人想过，为什么有些人在职场显得能力特别差？

我们生活在一个容易让人焦虑的时代，每天都需要主动或者被动地接受大量的信息，但少有人清醒地知道，这些信息悄悄改变了我们的“思维方式”乃至“行为”，引导我们走进陷阱，如果你不能意识到，你可能正在被“思维陷阱”拖入平庸和焦虑的痛苦中。

为了方便理解，我下面列出三种最常见的陷入“思维陷阱”的人，对照看看自己是不是：

l 热衷快餐知识，却不能清醒知道自己无知的人

l 习惯什么都“靠自己”的人

l 无法一眼看透事物发展背后本质的人

1.热衷快餐知识，却不能清醒知道自己无知的人

伴随着知识付费的崛起，近几年出现了大量热衷快餐知识的人，他们是朋友圈的“概念狂人”,对权威、意见领袖的观点非常追捧，关于最新的话题他总能发表看法，他们热衷于走捷径，转发的文章总是散发着贩卖焦虑的气味。但如果与他们深入交流，你会发现，除了这些二手的快餐知识，他们对常识和经典无知的可怕。

这些人最大的特点是不知道自己的无知，认为自己脑子中的想法是什么样，世界就是什么样。这种人在职场有一个很难缠的习惯：很喜欢先入为主一个自己坚持的观点，然后再围绕这个观点去寻找支持论据。

如果这种人有较高的执行力，那就太可怕了，因为在他们很努力地将片面的理解付诸行动时，你根本无法说服他，一切都要等他让所有人都撞得头破血流停下来才能进行调整。

2.习惯什么都“靠自己”的人

如果一个人看多了鸡汤文里“什么都不如自己可靠”的口号，或者片面理解了近几年常说的“为结果负责”这句话，那他就会走入“靠自己”的思维陷阱。

这些人最大的特点就是害怕麻烦别人，害怕拒绝，认为目前事物无法圆满完成的原因，主要是自身实力或资源还不够，所以会一味地增强自身资源以期望达到目标。

他们既不能看到别人那里多余的可协作资源，也不能将自己的资源为别人所用。

因为害怕暴露出错，他们也不擅长分享和求助。他们会觉得自己深刻理解了“责任”的意义，但是却总是感到每天的工作压力山大，那些习惯在办公室里加班到凌晨但效率低下的员工往往是这种人。

3.无法一眼看透事物发展背后矛盾本质的人

《教父》最有名的一句话是“花半秒钟就看透事物本质的人，和一生都看不清事物本质的人,注定是截然不同的命运。”

那什么是“事物的本质”呢？其实就是位于事物发展中底层的矛盾。

如果一个人看事物或者解决工作难题的时候，没有思考背后的矛盾和规律的习惯，就容易流于表面，他们可能洞察力不错，比起一般人能关注那些细节，但是却缺乏全局观，容易纠结在自己的小世界里。

注意！没有日常观察思考“事物发展背后的矛盾”习惯的人，注定无法成长为团队的领导者！

在职场，他们是需要反复指导和争论，耗费团队沟通成本的下属，在解决问题时，他们是无法快速清晰找到问题抓手的那群人；在生活中，他们往往又会陷入“拎不清”或“选择困难”的麻烦中。

2.

那些互联网大神

是如何跳出“思维陷阱”的？

“思维陷阱”就藏在人性的弱点中，它是如此可怕和不易察觉，我们必须保持一些日常思考习惯来对抗它对我们的影响。

也许你能从下面三位阿里巴巴高管身上拥有的特质中找到答案，这些习惯帮助他们克服“思维陷阱”在中国最复杂的商业经济体——阿里巴巴中取得了事业上的巨大成就。

他们是那些经历过绝望后谷底反弹的人，那些长期默默坚持而又一鸣惊人的人，那些在危急关头敢于独自按下刹车键的人，他们分别是钉钉创始人无招，盒马鲜生创始人侯毅，以及现在的淘宝天猫总裁蒋凡。

钉钉创始人无招

抛下已知去“观察”外界的习惯

“无招”是花名，如果结合他在阿里的经历看，会发现很有意思。

2014年，阿里经历了强推社交产品“来往”的巨大挫折，在智能手机全国开始普及的年代，因为社交用户基数大，而且极度高频的入口级特性，社交产品所能带来的安全感是各大互联网厂商都极度渴望的，所以你可以理解为什么马化腾会把微信横空出世称为：抢到第一张移动互联网船票。

而陈航和他所在的团队，就是试图通过挑战微信，为阿里赢得安全感的一群人。

用再造一个“微信”来挑战微信，结果就是无招需要和团队把一场惨痛的失败消化下来。

但有没有人想过？这样的严重挫败陷入的低谷，对一个产品型的团队领导者也许是一件好事？因为绝望会让一个人抛弃原有的脑子里对世界所有的理解，进入一种彻底放空和内省状态，这时候才能静下心来观察和阅读世界真正的需要。

这与悟道的逻辑不谋而合。

作为一个产品经理可能会反思，任何大而广的东西一定有弱点，如果说微信的社交面是一条横线，需要观察寻找的，是哪里可以诞生一条尚未挖掘的纵线。

那么这条纵线是什么呢？静心向内看就会有答案，那就是阿里生态圈的万千小B企业，如果你进入用户的心中去“观察”他们的想法。你就会用心眼看到后面的答案。

之后被外界评价“反人性”的钉钉迅速破圈微信获得了成功，而鹅厂主打“温度”的企微却一直不温不火，这个现象背后原因是什么？

很多人认为是因为钉钉抓住了老板的强压执行力需求，自上而下地推动市场，所以在微信办公的大环境下撕开了一个缺口。还有人同时认为无招是个冷酷的人。

但我现在却不这样看！

在仔细阅读和研究了关于钉钉2015年来，所有无招在公开场合的发言和对钉钉产品的理解后，我认为他是国内少有的具备高度同理心的产品经理型CEO之一。

他身上有一种放下固有认知，虚心“观察”用户内心所需的能力，而且这几乎融入了他和团队的日常习惯中。

可能连使用者自己都不知道，钉钉的成功最深处，是在碎片化办公的大环境下，人性中饱含的对深度工作专注和效率的追求。而在这一点上，无论是老板还是员工，只要他还算是 “想做事的人” 那就是共通的！

人们只会说自己要一匹更快的马，但亨利福特却能观察到人心深处对速度的追求，为人们造出汽车。

“观察”的不是表面，而应该是人的内心！在这个状态中，最重要的是要保持不带任何预设立场的“空”，不先入为主，不画地为牢，带着无知观察世界。

你不能带着“已知”去看待市场。不能孤立的，刻板地去读那些所谓的“大数据”，也不能光靠人云亦云来判断用户真正的需求，而要用“无知”的心态去接近和观察用户——那些一个个自然人的情绪和需要，以人为本。

不然，就会像百度沉迷于搜索引擎的修补，放出了头条，腾讯放弃了对用户工作外时间使用的的观察，做大了抖音。

如果他们的产品经理愿意走出北上广高大上的写字楼，走到他们真正需要服务的“群众”中去，结合数据和实践，也许就会“观察”到，哦~原来世界不是自己坐在角落里想象的那样。

钉钉所有的员工，入职后第一课就是被要求，放下已知，带着空杯进入那些小B企业中，同工同吃，“观察”和阅读用户内心真正的需要。

“无”招胜有招《笑傲江湖》里风清扬传给令狐冲的第一句话。

盒马鲜生CEO侯毅

保持“关联性”思考的习惯

说完钉钉的无招，我们再看看盒马的侯毅。

侯毅这个人很有意思，因为他最早是刘强东的“兄弟”，在京东长期希望推动一个类似盒马的前瞻O2O项目，无奈一直没有人关注；最后被逍遥子识才，多次劝说后，决定加入阿里。盒马鲜生是这么来的（这里不得不说，老逍简直比老萧还厉害）。

盒马鲜生是带火了“新零售”这个概念的明星企业。但很多人其实不懂“新零售”是什么？

所谓新零售的准确定义，其实就是在各种资源的关联和协同组合中，寻求一种能大大节约成本，提高价值的新组合。

为什么代表人物会是侯毅？

你可以理解成因为长年专注在线下线上相结合的领域，侯毅的脑子有了一个叫“资源相互联系”的魔方，每天他都需要转动几次，去寻找数个变量组合资源中，无限接近“提高价值降低成本”的最优解。

所以这样看盒马和侯毅，你就可以突然看懂了。为什么可以推出“盒区房”这种以小博大的品牌亮点。通过捆绑房地产这个敏感话题，达到巨大宣传效果；以及明白为什么在今年的艰难时期，盒马能够快速反应，第一个推出了大显身手的“共享员工”模式了。

盒马的品牌是围绕着社区服务来的，线下线上配合的打法中，作为领导者的侯毅永远不能孤立地去思考，如果只想着依靠自己的力量去发展，那就坏事了。

保持日常的关联性思考，也有助于让一般人看竞争时，不陷入二元对立的表面理解。用“关联性”的思维来理解阿里的战略，你会发现，任何与阿里展开竞争的企业，他们需要面对的是整个的阿里军团，比如美团面对的是饿了么和口碑吗？那么盒马呢？大润发呢？银泰呢？支付宝呢？阿里云呢？天猫超市呢？

所以作为普通人，你可以学到的是永远不要只想着只用自己的资源和能力去做事。一定要懂得资源之间的“关联性”，不要怕麻烦别人，也许你也能给别人创造价值呢？所以，你也可以在大脑中培养一个“关联性”思考事物的魔方。

淘宝天猫总裁蒋凡

思索事物发展背后矛盾的习惯

当宣布蒋凡挑大梁的时候，很多人会问，为什么张勇和马云会选择一个少壮派？

也许张勇最能理解蒋凡，因为他们都是那种，在关键时刻孤独地扮演过“扳道工”角色的人，无论当时对他们来说，自己在不在最重要的位置上。

在蒋凡身上，有着外界所说的“一眼看穿底层逻辑”的能力。也是当下信息爆炸的时代，一种透过乱七八糟的消息迷雾，看到复杂事物中最简单的常识的能力。

这种能力，就是要看透推动事物发展背后的矛盾。

一个外表复杂的事物，他的本质其实是常识，就像新闻联播里每天在说的“当下主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”。

到底什么是“消费升级”？必须要用矛盾的观点看！

我们这些五环内白领在双11抢不到戴森吸尘器的不是真正的主要矛盾，你看不到的地方，“国内的大多数”的小镇青年想买一件耐克配国潮，而自己所处的城镇既没有CBD和没有大商场，下班时间甚至都不知道怎么打发，这才是主要矛盾。

去拼多多拼个9块9的手纸，被五环内用户“嘲讽为”消费降级“，可你要知道拼多多的手纸不是为你准备的呀，是为广大”中国的大多数“准备的，这，才是真正的消费升级！

但在那个年代，并不是所有人都能认清主要矛盾。当时即使在阿里内部，长年的竞争也让一部分人陷入了思维陷阱，认为京东是天猫最大的追赶者。

那时候也有人知道小镇青年的重要性，可是当时大家的理解还停留在跑到农村去刷墙。

拼多多为什么能够在阿里眼皮下迅速崛起呢！？

如果说是把握了下沉市场还是流于表面，你用矛盾的观点看本质：

第1点，2015~2017年间，大量阿里生态内的小小B端的角色，如底层商家、淘客、羊毛党因为阿里战略调整，对外发生了外溢，这些互联网游牧民走到哪，哪里就形成了新的细小供应链。这些人离开阿里要吃饭啊，这是最主要矛盾。

第2点，低价智能机和微信支付相结合，带来了小镇青年整体电商用户盘子扩大，这些人的日常时间要怎么打发，身边可能连个高级商场都没有，这是次主要矛盾。

这些东西，身处五环内的你在那个年代里，光看数据是不会马上发现的，只有靠细微的洞察才能感知到：

1）快递小哥的包裹里是不是开始有了别的平台的商品？

2）老家父母亲戚的朋友圈，是不是很多东西变了？

3）地方台的的综艺节目里面，广告赞助商是不是出现了不认识的牌子？（可惜很多北上广人不看电视）

4）那些像游牧民族一样的羊毛党，被你屏蔽朋友圈的微商妈妈又在忙什么？

透过现象看本质，拼多多就是抓住了这些要素悄悄长大的。

蒋凡上任后面对这个需要被再次重视的市场，是怎么抓“主要矛盾”的？

1.首先是重新平衡天猫、淘宝的重心，执两用中，平衡“大多数用户”和B端之间的消费和供给，这不是拿捏尺度的平面问题，而是一个对顶层架构重新分析、设计的立体问题。

2.选用模式更适合五环外市场的聚划算做渠道下沉，向低线城市渗透、并且覆盖全年龄段，尽快封堵挤压拼多多的继续扩张

3.发力短视频、抖音、网红，直播这些内容场景，再通过大数据精准推送，通过占领用户时间，赢得市场，让B端人群比如主播网红下沉去填补C端的使用手机时间。

4.带领品牌商家下沉。之前很多品牌集中在打一二线市场，原有的渠道网络对于下沉市场是滞后的。但随着阿里的强势运营，优质的中部商家做敲门砖品牌迅速得以下沉。提前占住山头，让对手仰攻。

随着最近淘宝特价推出，结合淘宝、聚划算、天猫、淘小铺全面出击，阿里军团的刀枪剑戟朝向了同一个方向，B端搭建架构，C端占领时间，蒋凡完成了对北上广人群和下沉市场的一记全垒打！

目前我们还不知道拼多多的黄铮会如何接下蒋凡这一记硬球。因为占据了品牌优势，拼多多对阿里会长期处于一种“仰攻”状态。

这就难受了，毕竟狮子猛回头扑向一只咬自己尾巴的鬣狗很容易，但鬣狗要一口吃下一只狮子却很难。

3.

你该如何训练“三种思维”

获得职场成功！

写到这里，你也许会说。似乎这些思维习惯也没有多么的深奥啊？这些难道不是常识吗？

你说的没错，但那些高手恰恰是将常识变成了一种日常习惯去反复练习，因为“思维陷阱”会无时无刻存在，人必须通过训练保持觉知才行，所以我们需要复习一下这3种思维习惯。

1）如何训练带着无知“观察”的思维习惯？

日常中，很多人会觉得自己的情商和同理心不足，不知道对方心里想什么，要怎么办？

这就可以先从“观察”自己的内心的练习开始。

练习“观察”的方式：

保持空无，抛下预设

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用客体视角觉察出自己内心与行为的关系

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再试着深入“阅读”他人内心与行为的关系

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结合规律，分析出外界真实的需要

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在生活与工作中做出策略调整或反应

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保持练习，达到情商和洞察力的提高

如果观察熟练，可以用这个方法去看世界和他人的情绪，进而搞明白对方真正的需要，即使是对方没有清晰表达出来的。

打个比方，春节时期，网上那种对于钟南山敬佩和对湖北一些事情愤怒的两极声音，如果你用心观察，你会发现他们的底层其实是同一种情绪“恐惧”，恐惧引发了行为，无论是愤怒还是寻找安全感。

再打个比方，如你单位中有一个人，别人都说这个人是自私自利的小人。你通过“观察”发现，原来对方只是个内心缺乏安全感的可怜人，所以也就可以在职场打交道中理解和推测出对方的想法和行为，读出对方真正的内心需要。

做市场运营，产品经理，品牌定位，尤其需要这种“观察”他人内心真正需要的能力。

2）如何训练保持“关联性”思考的习惯？

如何培养“关联性”思维，在职场拿到资源，产生更好的协作？

练习“关联性”思维的方式：

抛开过去那种任何事都想着“自己干”的想法，问自己3个问题

1.我现在要做的事情，有没有利他性？

2.可以不可以与他人形成合力？

3.最终取得的成果，能不能多方共享？

如果3个问题想清楚了没问题，那么不怕拒绝，厚着脸皮干就完了！

日常要留心，自己和他人身上，有哪些可以“做成事”的资源，这并不是要人学会自利，而是需要培养自己的协作性。自己的专业知识，钱，甚至体力，时间，人脉圈，都是能一起互相协作的资源。

除了人与人的资源关联性，还可以培养物与物相互跨界联系的能力。

比如在阿里，训练公关的新闻策划能力，就有一种称之为“两只试管法”的日常思考方法，你可以想象成左手握一个产品试管，右手握一个情绪试管，然后两种试剂倒在了一起，产生神奇的化学反应。

比如：

盒马鲜生（线下的果蔬生鲜服务设施/一种都市快节奏生活方式）+ 房价（情绪饱满的高敏感民生话题）= 品牌概念：盒区房

进口水果 + 北上广的生活压力（情绪饱满的消费焦虑）= 热门话题：车厘子自由

“关联性”思维练习配合“观察”运用在策划和创意里，是不是非常有趣？

3）如何训练 看穿事物底层矛盾 的思维习惯？

看事物的底层逻辑，也同样需要上面的两种思维。

日常可以多读读经典，少接触如今的 “时髦概念书” 以免被先入为主污染，枕头边可以放一本《毛选》其中 矛盾论 和 实践论 是精华。

日常遇到争议性的事情，不要着急下判断，也不要站队，就站在旁观者的角度，思考思考为什么双方会这么想？他们各自有哪些需要没有被满足？

渐渐的，在别人眼中：你成了一开口就可以直击问题本质的人。

等到熟练之后，再拿来看一个人群或者一片市场，思考和实践调研他们真正的供需中，有哪些地方是目前供需所不平衡的，在这样不平衡产生的痛点中，出现了什么替代方案？

以上就是我所分享的练习方法，最后补充一点，如果有一件事你觉得一定会如此，那么保险起见尝试从相反的方向推论看有没有漏洞。

你还可以经常对外分享自己的心得和观点（我自己就在用这种方式保持二次学习和修正提炼），不要担心出错，通过理性的交流和思辨，通过他人的认知进行思辨和修正。

以上就是关于跟毛主席学“持久战”——读毛选有感全部的内容，如果了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！