摘要:当前在大多数物业企业内,对人财物的控制是企业完成资本积累,获取利润的主要手段。劳动密集型企业除去人力成本控制外,物的控制及工作过程的改良意义同样重要,主要包括了物资的预算调配,管理过程优化,工具的改良,质量体系的建立等几个方面。关键词:价值再发现 物资调配 最优化 推陈出新 事半功倍物业管理企业利润薄、劳动密集型的特点,使物业管理企业更注重统筹人财物等各类资本的投入,加之,多数物业管理的服务领域还处于单项或浅层次服务阶段,即使物业服务相对领先的省级城市,大多数的物业管理企业也正忙于规模扩张和市场份额的的争夺,而无暇顾及 “物业经营”的深入探讨。因而,对物业管理主业的深挖细嚼,仍是物业公司在资本原始积累阶段实现企业生存发展的重要手段。当然,我们期望依靠成本控制实现价值再发现,也要建立在确保服务质量前提下的科学筹划,任何一项脱离实际的成本缩减,都将是饮鸩止渴。除去人力成本的控制外,物的控制主要由以下几个方面。一、在物资调配来说,实现资金投入的最经济化,就必须做到预算精确、计划翔实、流程规范首先,物资配备计划、工作计划和财务预算三者的有机结合、统一筹划,是实现资金投入经济化的前提。比如,一是推行经营单元的预算制,将经营收入、支出费用、固定资产折旧、企业利润等列为考核科目,让经营者对所经营体有一个全局的把握,帮助其梳理经营思路,实现由执行型管理向经营型管理转变。二是针对物资配备计划与工作计划进行匹配性核算,并实时监控和及时调整。其次,规范各项物资配置流程。一是物资采购通过财务部市场询价及供应商竞争性谈判的方式,建立统一的包含类别、名称、品牌、产地、型号、价格等规定性要素的采购明细,并陈列样品,为形成性价比及可控性目标创造基本条件。二是从物资的申购、领用、保养、储备、报废、盘点等实行逐级审批和复核制度,建立以班组为单位的发放机制,严格领用负责制、消耗登记制、以旧换新制建立各级物料台帐,对进出物资实行清单式管理和控制等措施。三是将设备、工具等物资按照价值、使用频次等进行分类管理,统筹调拨、提高物资的利用率,加强仓储中的分类管理,避免积压、实行物资的回收利用办法,是杜绝浪费、实现物资使用效能化的有效手段。四是培养员工强烈的计划意识,培训员工对设备工具正确的使用、保养方法,良好的工作作风,是降低损耗,提高配置有效率的内在基础。另外,设立以季度为考核时段的节约奖励制度,可在弘扬节俭意识的同时,避免因注重制度引发的质量问题。二、管理过程的最优化物业服务是一个追求服务细节化、管理规范化的行业,工作的全程控制和细节的“精雕细琢”是应有之举。这样,既能提高人员素养,规范工作意识,使每个岗位工作者都是称职的,又能从中节省大量成本,避免重复性劳动和无价值的付出。比如,企业推行的模板式服务流程及保安管理中 “7,8、9”错时模式就是优化管理过程的一种有效手段。管理过程最优在工程设备运行上意义非凡。工程设备设施管理一直是物业管理工作中的重点、难点,设备维保的成本付出在物业管理成本中也占据主要地位。改变传统的设备管理侧重于现场管理和应对性服务,以设备的正常运转作为工作目标的服务模式走集中研讨、区域管理的技术责任制管理模式,重视设备安装、调试时期的现场观摩、性能了解、

大修成本有什么构成，怎么控制？

这篇原创文章《如何正确看待“设备维修费”-蒋良君》，阅后一定会对你有所启发。

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【如何正确看待“设备维修费”】

（ 成都华标企业管理咨询有限公司 首席顾问 蒋良君 ）

题注：本文从设备为企业创造利润的角度看设备维修费，从生产成本和制造费用的角度看维修费用，从设备寿命周期费用看设备维修费用 ，认为减少因设备问题影响生产时间等比降低维修费用更重要，设备是为生产提供保障的，应将降低维修费用变为追求维修费用合理化更重要。都是为了降低成本，应考虑到设备保障、维修费用与创造利润之间的关系，有时，换个思路想问题，换个角度看问题，降低生产总成本比重点降低设备维修费用更重要，控制维修费用比降低维修费用更重要。

一、从设备为企业创造利润的角度看设备维修费

二、从设备寿命周期费用看设备维修费用

三、控制与设备管理费用相关的主要因素及建议

笔者在辅导企业设备管理的过程中，我常听见这样的说法“现在公司对设备维修费用的控制要求逐年递减，使我们开展维修工作有点难度”。对此，我就企业高层应如何正确看待设备维修费用的问题，谈谈个人看法，仅供参考。

一、从设备为企业创造利润的角度看设备维修费

大家都明白，生产的目的是为企业创造利润的，设备是为生产提供保障的，换句话说，设备也是为企业创造利润的。企业只要在生产，设备就会磨损、消耗、逐步老化，为了使设备能持续为生产提供保障，对设备进行保养维护、润滑、维修等，就需产生费用。只要设备坏了，该修还是要修，这是刚性需求。在制造过程中，对设备维修及费用的发生，通常分为设备坏了再修（事后维修），设备没坏就修（预防性维修、状态维修等）。这两者最的目前和区分在于，没坏就修，是计划性的，会减少因设备问题影响生产停机损失，而坏了再修，对主生产线而言，其损失通常比较大，且高出维修费用的多倍，如（图1）。

从上图我们可明白，减少因设备问题影响生产的因素比控制维修费用更重要，假定某设备故障前与故障后对某部件的维修费用相同，但事前控制和事后控制最大的区分是在于对生产的影响，而维修费用却是次要的。

我们都关心这个问题，那维修费用是否应该降低？我的回答是：“维修费用不是该降低，而是应该不断追求合理化。”

什么是“合理化”，就是“不断的将不合理的调适（调整适合）为合理的努力过程。”

什么是“合理”，大家同意、认可的就是合理的。

我们维修费用的预算，通常是在以往（年）的维修费用统计分析的基础上，加上预算年度计划需要的费用（包括技改、备件及设备性能升级等）构成，该用则用，大家认为合理就是合理的维修费用，而不是减少或增加费用。

大家又会提问：“维修费用是否可以降低？”我的回答是：“从维修费用的构成中去挖掘，去分析，找出不合理的对策改善，费用有可能会略有降低。”

因此，设备维修费用不应逐年降低，而应不断追求合理化才是正确管理之道。

有位矿业公司的朋友杜先生和我QQ交流时说：“我有一个问题一直搞不懂！我在作业区大搞零故障管理！加大设备投入，但是全年的维修费用反尔只降下五分之一？”

请大家看下面这个图你就完全明白了。

杜先生说的“大搞零故障管理！加大设备投入。”其设备管理工作重点就是“没坏就修”，提前控制，其目的是为了为生产提供更好的保障，是做了正确的事。要提供这些保障，他做的工作，绝对是减少事后维修，而增加了预防维修、状态维修，并开展了有针对性的设备改善活动。这些改善活动，只要涉及到设备备件、设备维护用材料、润滑油品、技术改造等，基本上都计入了维修费用。从会计的角度，日常维修应该计入制造费用，大修理费用计入管理费用（长期待摊费用）或增加固定资产价值。如：税法第十三条规定大修理需要同时满足2个条件的为增加固定资产价值：1，修理费用占资产价值的50%以上；2，修理后增加2年以前使用年限。

为了让设备能更好的保障生产，采取事前控制，维修费用的结果有三种情况，即维修费用下降、维修费用持平、维持维修上升。我们不能说这维修费用上升就是管理不好，只好合理就好。例如：为了提升设备备件的性能，为技术改造，投入了更多的维修费用，但是设备的性能提高了，更少出故障了，因此，不能说某种情况就是好的，适合的才是好的。

从这里，我们又明白了一个道理，就是设备维修费用不能作为设备部门的关键指标用于考核，只能作为设备管理的参考指标。因此，将设备维修费用作为设备部门的关键指标，是不合理的，应修正为参考指标。而用因设备故障或异常而影响生产的时间、效率作为关键指标，还比较合理。你认为对吧！

从上面杜先生说的，他“大搞零故障管理”，这中间很多费用是计入了维修费用，他全年的维修费用能降下五分之一，算是做了很多实实在在的工作，是值得赞扬的。

我们再看下图：

使设备保持良好的功能状态，保持或提高设备可靠性，与对设备的资金投入和非资金投入是成正比的关系。也就是说“要让马儿跑，就要让马儿吃好草。”有投入（维修费用等）才有产出。

你想想，搞零故障管理，在设备没发生故障前也需要维修或更换备件，这也算在维修费用里的，最重要的是你提前控制了，使设备能保障你生产。设备是用来创造利润的工具，

只要设备一转，就需要维修费用支出。

为了使设备保持良好的功能状态，要持续降低设备维修费用，是不实际的。就好比人要干活就要吃饭一样，维修费用就像人吃的饭。所以，企业的高层领导和财务部门，不应要求持续递减维修费用，而应要求不断追求合理化，减少设备故障，减少影响生产的设备问题，这才是对设备维修费用正确的认识。

当然，我们的目的是降低生产成本，从生产成本和制造费用的角度来看，除了维修费用外，我们可以从设备管理、产前成本控制、人工成本控制、现场管理、作业管理、库存管理、消除浪费等角度去思考，就比如制造费这块，就有很多的挖掘空间，如：企业各个生产单位（分厂、车间）为组织和管理生产所发生的生产单位管理人员工资，职工福利费，交通费、劳动保护费、折旧费、修理费、租赁费、物料消耗费、低值易耗品摊销、生产用工具费、试验检验费、季节性及修理期间的停工损失、取暖费，水电费，办公费，差旅费，运输费、保险费、技术组织措施费、其他制造费。只要这些项目里存在不合理的、不产生增值的，都可以采取改善措施，整体的成本就会得到降低，有时换个角度去思考，也许得到的结果会更好。

接下来，我们从设备寿命周期费用的角度，来看影响设备维修费用的因素及制造费用的因素，从另一个角度去降低成本。

二、从设备寿命周期费用看设备维修费用

我们首先要思考，在设备管理方面，影响设备维修费用及制造费用方面，涉及到哪些因素？通常，主要是以下方面：

1、  购置的设备，设备先天的可靠性、可维修性、配套性等如何。若先天不良，后面的故障维修费用、备件费用、技术改造费用肯定会增加。

2、  设备使用者。若设备使用者操作技能不熟练，因不当操作损坏设备，也会增加维修费用。

3、  日常维护。设备的工作环境，操作岗及设备专业岗对设备日常的清洁、调整、保养等工作执行的效果如何，若环境不好、维护不到位，引发故障也会增加维修费用。

4、  点检润滑管理。没做好设备日常润滑管理，因润滑不良导致故障也会增加维修费用；没做好设备点巡检工作，没发现设备异常或故障隐患，不但增加维修费用，而还会带来停机的损失。

5、  备件管理。购置或加工的备件质量不符合要求，缩短了备件更换或使用周期，也会增加维修费用。

6、  设备役龄。设备接近或已过了折旧年限，或符合报废年限的设备，设备本体及部件大部分处于（老化）损耗故障期，维修频次高，也会增加维修费用。

7、  设备维修。维修标准化不足，维修人员技能不足，外协维修方的水平及价格，对多发、影响大的故障没源头治理，也会增加维修费用。

三、控制与设备管理费用相关的主要因素及建议

1、 购置设备阶段。在设备前期方面需重点考虑：

a)  需确保参与设备选型的人要全面，如：设备管理部门、设备使用单位、安环部门、能源部门，最好是将选型需求与评估标准化。

b)  关于设备价格。避免低价中标，通常，设备是一分钱一分货，用合理的价格购置适合自己的设备。

c)  与生产需求的匹配性。设备也并非最先进、超高速最好，只要能满足企业预期的生产要求就是好的。就如卷烟企业的进口高速卷包机，高速机并非他们预期的那么好，国产的卷包机组也不错。

d)  随机备件。对于易损耗备件，最好是在新购置设备时，可考虑在谈合同时约定适量多购置些，因后续另购置备件的费用比新购时高出很多。

e)  设备操作维护维修人员的培训。在新购设备时，若是没使用过的新设备，建议在合约内应约定人员培训的要求，这会给后续设备管理工作带来很多好处。

2、 设备使用。在设备使用方面需重点考虑：

a)  设备操作工的稳定性。熟练的操作员可避免误操作导致的维修。若企业操作岗员工的流动性过大，再完善的操作规程、点检维护标准都是空谈，因此，企业这方面若不解决，想要降低维修费用就有点难。

b)  合格上岗。对于设备使用人员，应培训合格方可操作设备。企业使用培训不合格的新人员是最大的浪费，不会利用老员工的经验及智慧，也是企业最大的浪费。

c)  设备环境。环境直接影响设备，环境也会影响人，可行时，人也可以改变环境。特别是环境中的粉尘、温度、湿度、振动、腐蚀性介质等，对设备影响非常大，因此，对影响设备的环境因素，在可行的情况下，需从源头治理及改善。在这里时，既要考虑外在环境的影响，也需考虑治理设备本身产生影响环境的因素。

d)  设备维护。重点是开展好6S工作及按要求做好设备日常的清扫、调整、紧固及保养，使设备从外到内保持其本来面目。这项工作看似简单，能做好的企业并不多。

e)  设备环境、设备维护，需建立机制，与改善活动相结合，用机制促进落实。

3、 设备点检润滑管理。重点考虑以下方面：

a)  机制。也就是能促进点检润滑落实、做到位的制度流程，其中最重要的是设备管理纵向、横向的监督检查及考核机制，这是促进企业设备管理是否能做到位的关键点，若这项工作没做好其他的就会大打折扣。

b)  标准。优化完善点检标准、润滑标准及其记录，高标准才能严要求。很多企业不缺标准，但企业普遍存在的共性问题是标准内容不合理，记录表的设计对使用者缺乏指导性，这需要企业组织专业人员进行辨析后改善。当然，也可请专业的设备咨询师指导。什么是专业的设备咨询师，就是在同行业口碑很好的实战咨询师。

c)  人员技能。按标准上的分工，从事点检润滑的人员，对标准应熟悉，且会检查、润滑设备。这需企业按标准对人员进行技能识别，按需培训，以达到或超过岗位要求的技能。最好是技能层次与技能工资挂钩，这方面的工作，需要设备管理部门与人力资源部门好好协作。

d)  润滑管理。在我接触过的企业中，设备润滑管理普遍比较弱。当然，在辅导过程中，有些企业也改善良多。企业润滑管理普遍存在的问题是：润滑设施配置不足、润滑器具不足、润滑标准不合理、油品过滤、油品防尘、润滑器具及部位的清洁、润滑油品及器具及润滑部位的可视化运用不足、油质快速检测缺失，多数从事润滑方面工作的人，缺乏润滑基础知识方面的培训。企业可根据自身现况，针对性改善。当然，能借鉴成熟的方法，改善起来会更好更快些。

4、 备件管理。

a)  不接受不良备件。申购备件，应考虑其备件质量及可靠性，用劣质备件的损失会更大。对关键及重要备件，企业需建立备件验收标准使备件标准化。

b)  备件存储管理。要对在库及机旁备件做好防护，避免生锈、变形、变质等。

c)  备件数量。企业各单位负责管理备件的人，建议通过统计分析，研究备件的消耗规律，这样可使备件的数量不断合理化。从备件储备策略上而言，可根据设备浴盆曲线，在设备磨合期、偶发故障期，备件数量可按统计的信息来确定数量；在设备损耗故障期，则备件储备数量应尽量减少。同时，还需考虑到技改带来的备件不适用问题。另外，兄弟企业之间的关键及重要备件，互备互用，相互调用也是不错的方式。

e） 备件替代、备件国产化、备件性能升级等。

5、 设备役龄。企业需经过统计与评估，若老设备经常维修，且占设备费用的比率也比较大，该报废就报废，否则，几次的维修费用累计就可买台新设备，这样的设备再用就是很大的资金浪费。例如：某矿业浮选区的多台电机是1997年投入使用的，因生产工艺多次升级换代，导致电机超负荷运行，电机主要故障是超温导致烧损，平均每3个月故障1次，每次每台电机维修费用在1000元左右，购置1台新电机也就3000多元，该区设备管理者也提出了更新电机申请，也许是公司资金安排等因素而未获上级公司批准。从这一实际案例可看出，老化的设备且故障频发维修费用高的，设备更新是很有必要的。当然，对超过了设备使用年限还好用，维修费用也正常，也可继续用（特种设备除外）。我在矿山企业看到1956年进口的电铲车，保养维护很好，功能性能都满足生产要求，当然继续用。

6、 设备维修。

a)  维修人员的定位与配置。

i. 维修人员需掌握的技能复杂，是技术含量很高的工种。现代设备，操作越趋简单化，但维修却越趋复杂，特别是自动化程度较高的设备。因此，企业从人力资源的角度，需从维修人员的薪酬福利待遇方面，使维修队伍相对稳定，更要避免用临时工性质的方式作维修工。搞设备的人都清楚，要培养一个能胜任的维修工，自己努力加企业培训，至少2-3年；要成为维修高手，是需要N次故障分析及维修的磨练，才能成为能独当一面的维修工。

ii.在没有专职点检岗位的企业，通常机、电、仪维修人员就充当了专职点检员的角色，既要做专职点检，也要做维修工作。因此，对于那种经常忙于救火式保障生产，大部分时间在现场维修的单位来说，确实应该根据需要补充专业的维修人员。很多企业领导知道配置不足，但也不补充，这原因主要是两方面，一是领导对设备管理的认知度不足而没引起重视，另一面，是领导“心有余而权不足”，维修岗位定编是上级公司说了算。无论如何，为了企业发展的需要，该申报的还是要申报。b)       救火与预防，故障与维修。设备维修，通常分为两大类，一是坏了再修（事后维修），二是没坏就修（预知维修、状态维修、预防性维修、横向改善维修）。要减少非计划维修（事后维修），增加计划性维修（没坏就修），要做到这点并不难，只要对典型的、影响大的、频发的、重复发生的故障，进行真因分析，对策改善，源头治理，就可解决。对设备故障的分析，常用的方式是对单个故障分析、统计角度分析。很多企业都有故障管理，但真正做好故障管理的企业并不多，我们要源头解决故障，需要有人组织维修人员开展好故障管理这项工作。因此，维修人员的配置必需适当，否则忙于现场维修也没时间做改善及预防性的工作了。我们需明白：解决故障的过程就是改善的过程，减少设备故障就是降低成本。

b)维修人员技能。企业需根据内部维修工作的需要，识别维修人员的技能层次，根据需要采取措施培养。培养的方式很多，但最适用的方式还是行动学习——“干中学”。

各位看了以上，让我们更明白了一个道理，“生产一枝花，全靠设备来当家。”没有设备这棵树，生产就开不花结不了果。现代化的生产，缺了设备你啥都干不了，设备是生产的支柱，设备是企业创造利润的工具，是保障质量、安全、效益的基础，工具不好使了就需要维护，维护就得花钱，这是不可否认的。

当然，经营企业，降低成本是硬道理，省钱就是赚钱，我们要以企业价值最大化为目标，生产成本控制不是一味地强调节约，而是不断追求合理化的过程，是一个长期的、系统的、持续的过程，只要企业存在，就没有终点。

c)救火与预防，故障与维修。设备维修，通常分为两大类，一是坏了再修（事后维修），二是没坏就修（预知维修、状态维修、预防性维修、横向改善维修）。要减少非计划维修（事后维修），增加计划性维修（没坏就修），要做到这点并不难，只要对典型的、影响大的、频发的、重复发生的故障，进行真因分析，对策改善，源头治理，就可解决。对设备故障的分析，常用的方式是对单个故障分析、统计角度分析。很多企业都有故障管理，但真正做好故障管理的企业并不多，我们要源头解决故障，需要有人组织维修人员开展好故障管理这项工作。因此，维修人员的配置必需适当，否则忙于现场维修也没时间做改善及预防性的工作了。我们需明白：解决故障的过程就是改善的过程，减少设备故障就是降低成本。

d) 维修人员技能。企业需根据内部维修工作的需要，识别维修人员的技能层次，根据需要采取措施培养。培养的方式很多，但最适用的方式还是行动学习——“干中学”。

各位看了以上，让我们更明白了一个道理，“生产一枝花，全靠设备来当家。”没有设备这棵树，生产就开不花结不了果。现代化的生产，缺了设备你啥都干不了，设备是生产的支柱，设备是企业创造利润的工具，是保障质量、安全、效益的基础，工具不好使了就需要维护，维护就得花钱，这是不可否认的。

当然，经营企业，降低成本是硬道理，省钱就是赚钱，我们要以企业价值最大化为目标，生产成本控制不是一味地强调节约，而是不断追求合理化的过程，是一个长期的、系统的、持续的过程，只要企业存在，就没有终点。

设备维修费用，仅仅属于制造费用的一部分，我们为了保障生产，更重要的是从制造费用的角度，从设备寿命周期费用的角度来考虑降低成本，通过一系列的改善活动，将不合理的调适为合理的。

一句话，要求设备维修费用逐年递减是不妥当的，也是不符合设备管理规律的。企业高层及财务管理部门在对待削减设备维修费用上，最好是换个思路，从多个角度去思考降本增效。

希望本文能给企业高层管理者及财务管理人员、设备管理人员有所参考及启发。

当你看了以上，觉得我的看法如何？

物业公司成本控制与精细化管理？

大修成本是指为大修设备而支出的各项费用之和。大修成本的构成，一般由下列各项费用构成：

材料费。包括大修中必须耗费的各种原材料、辅助材料、燃料动力、零配件费。

工资费用。包括从事修理作业人员按正常作业应计发的工资、奖励、津贴。

维修车间(或分厂)经费。包括车间(分厂)管理人员、技术人员的工资，职工福利费、办公费、保险费、折旧费、修理费、培训费、差旅费等制度规定列支的费用。这部分费用覆盖所有修理项目，因此一般采用按各大修项目所耗用的维修工时分摊。燃料动力费不能直接计算的，也可以按维修工时分摊。

外协费。当某些作业自己不能完成，需委托外单位协作完成时，会发生外协费。该费用按会计支付凭证计入相应的大修理费。

大修理成本分单台设备大修理成本和单位复杂系数大修理成本，是确定费用预算和修理价格的重要依据。

大修成本的控制：

①重视设备大修前的大修计划编制、预算编制工作，因为计划能使得目标明确化、具体化；是有效成本管理的工具；是控制成本的标准；是评价成本控制业绩的依据。

②将大修费用预算表，按成本分类归集，详细分析组成成本的各项内容，分析哪些项目是可控的，哪些是不可控的，哪些占的比例较大，要知道控制的重点在哪里。

③库存成本的控制，往往10％的品种占了库存价值的70％；20％的品种占了库存价值的20％；70％的品种占了库存价值的10％，所以要A、B、C分类管理，还要确定经济批量订购量。

④制定一些成本管理的制度来控制成本：鼓励员工提供降低成本的合理化建议；建立分级控制和归口控制的责任制度；建立严格的费用审批制度；建立原始记录和数据收集整理制度；建立材料物资计量验收制度等。

材料成本控制的主要措施有哪些

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书籍大纲：

第1章 物业公司预算控制

**节 支出预算的编制

一、支出预算编制的程序和步骤

二、物业项目各项费用的预算模板

三、各管理处管理成本汇总

第二节 建立预算控制体系

一、建立预算执行责任制度

二、建立监督检查制度

三、建立预算执行情况内部报告制度

四、建立预算执行情况预警机制

五、建立预算执行结果质询制度

六、建立预算执行情况分析制度

第三节 预算费用控制的具体措施

一、提高部门、管理处人员的成本控制意识

二、适时调整和补充专业财务人员

三、加强基础管理工作减少不必要的支出

四、严格控制人员编制预算全面控制人力资源成本

第四节 预算精细化管理工具

一、物业公司全面预算管理办法

二、管理处财务预算管理监控办法

三、物业公司年度经营支出预算明细表

四、管理费用预算表

五、财务预算外支出申请表

第2章 物业公司人力资源成本控制

**节 优化组织架构

一、职能部门的合理设置

二、5万平方米以下小区管理处的组织架构及人员编制

三、5万～10万平方米以下小区管理处组织架构及人员编制

四、10万～15万平方米以下小区管理处组织架构及人员编制

五、15万～20万平方米小区管理处组织架构及人员编制

六、25万～40万平方米小区管理处组织架构及人员编制

第二节 物业公司人力资源成本的预算

一、人力资源成本的构成

二、人力资源成本预算的编制流程

三、人力资源成本预算的执行与控制

四、人力资源成本预算的考核与激励

第三节 招聘成本的降低

一、制订详细的招聘方案、加强对招聘人员的培训

二、选择科学的招聘方法

三、招聘应选择合适的招聘渠道

四、招聘信息发布要讲技巧?

五、招聘评估要及时?

六、实施招聘工作团队负责制

第四节 员工培训成本降低

一、员工培训成本的构成

二、进行科学合理的培训需求分析

三、针对不同群体实施菜单式培训

四、做好培训的转化工作

五、合理设计培训协议防止员工流失

六、培养内部兼职培训师

第五节 留住人才以降低员工流失成本

一、人员流失成本的表现

二、物业公司人才流失的原因

三、人才流失的防范对策

第六节 人力资源成本控制精细化管理工具

一、物业公司人力资源管理程序

二、人力资源管理年度费用预算表

三、人力资源管理费用预算执行表

四、人力资源成本分析表

五、年度招聘计划及费用预算表

六、部门招聘成本预算表

七、招聘成本登记表

八、招聘工作成本分析表

九、培训费用预算明细表

十、各培训课程费用明细表

十一、加班费明细表

十二、员工离职成本核算表

十三、员工异动分析表

第3章 物业公司采购与仓储成本控制

**节 物业公司物品采购管理

一、采购物资分类

二、采购方式

三、采购协议和合同管理

四、建立供应商档案

第二节 物品仓储管理

一、库存物品的限额标准

二、物品的验收

三、物品的入仓程序

四、仓库物品的存放管理

五、仓库物品的清点

六、仓库物品资料保管

第三节 物业公司采购与仓储精细化管理工具

一、物业公司物资采购管理程序

二、仓库管理制度

三、库房管理规定

四、月物资采购计划表

五、入库登记表

六、仓库存货记录卡

七、临时借用工具登记表

八、员工领用工具记录表

九、公用工具借用登记表

十、物品领料单

十一、供应商评审表

十二、合格供应商一览表

十三、合格物品供应商名录

十四、采购物资验证单

十五、物资领（借）用单

十六、物资申购单

十七、合同处理会签表

第4章 物业公司设备维护成本控制

**节 物业管理设备维护服务

一、设备维护服务对象的构成

二、设备维护服务形式的构成

三、设备维护服务成本的构成

第二节 设备维护服务成本控制的方法

一、控制能源成本的方法

二、控制维修成本的方法

三、控制设备维护人工成本的方法

第三节 加强设备的维护保养

一、熟悉设备的运行情况

二、建立设备管理体系

三、处理好应急维修与计划维修的关系

四、制订设备维护计划

五、设备维护保养计划的实施

六、应急维修的管理

第四节 设备维护保养精细化管理工具

一、公共设施日常维修计划方案

二、公共设施定期维护计划及实施方案

三、房屋配套设施定期维修保养计划

四、房屋配套设施日常保养计划

五、物业公司公共设备（设施）维护保养考核办法

六、工程部劳动工具管理规程

七、报修服务管理规程

八、设备保养计划表

九、Ⅰ、Ⅱ级设备保养记录

十、Ⅰ、Ⅱ级设备保养检查记录

十一、Ⅲ级设备保养、检查记录

十二、设备（机具）外委维修申请表

十三、设备维修记录

十四、维修值班记录表

十五、报修单

十六、工程维修工具清单

十七、大型公用工具保养记录表

第5章 物业公司管理标准化

**节 管理标准化与成本控制之间的关系

一、管理标准化直接影响时间成本减少

二、管理标准化间接影响人工成本降低

三、管理标准化对材料费用的影响

四、管理标准化对管理费用的影响

第二节 物业管理标准化要领

一、物业公司标准体系的组成

二、物业公司标准化的对象

三、实施标准化运作的关键环节

四、物业管理标准化实施策略

第三节 物业公司基础管理标准

一、安全管理类基础管理标准

二、环境管理类基础管理标准

三、设备管理类基础管理标准

四、客户服务类基础管理标准

第6 章 物业公司节能降耗

**节 物业公司节能降耗概述

一、物业公司在建筑节能降耗中的重要性

二、常见的节能降耗措施

第二节 实施节能降耗管理和服务措施

一、建立健全能源管理机构

二、实行节能降耗目标管理

三、组织节能降耗培训

四、积极参与工程的前期规划设计

五、制订并实施节能降耗计划和方案

六、加大资金投入和加强技术力量

七、推广节能技术和产品

八、采取有效的设备保养和使用措施

九、严格高效的管理制度

十、从员工节能抓起

十一、做好宣传教育以提高业主节能意识

第三节 物业公司节能降耗精细化管理工具

一、物业项目节能降耗管理规定

二、物业公司开源节流方案

三、物业管理处节能工作计划方案

四、公共用水、用电统计表

第7章 物业公司非核心业务外包

**节 为什么要引进业务外包

一、什么是业务外包

二、专业化服务的趋势

三、物业管理业务外包的优势

第二节 业务外包控制关键

一、合理确定外包业务范围

二、充分做好外包服务准备工作

三、慎重选择承包服务商

四、完善外包管理制度

五、把好合同的草拟与签订关

六、加强外包业务的日常管控

七、注重与承包商的双赢关系

第三节 承包商的评定与选择

一、确定评定标准

二、寻找潜在的承包商

三、对承包商进行调查

四、公正、客观地比较承包商

五、确定合格承包商

第四节 与承包商签订合同

一、外包合同的形式

二、外包合同谈判

三、外包合同的起草与审核

四、外包合同的签订

第五节 非核心业务外包质量控制

一、确立质量目标

二、制订质量标准

三、加强双方沟通

四、开展质量检查

五、处理质量问题

第六节 物业公司外包服务精细化管理工具

一、物业服务外包控制程序

二、保洁外包作业指导书

三、保洁外包人员现场服务质量监控操作规范

四、绿化外包服务质量评审细则

五、电梯维保外包质量监督办法

六、设施设备运作与维护外包服务合同

七、公共机电设备维修保养外包合同

八、消防设备维护保养外包合同

九、电梯日常维护保养外包合同

十、小区弱电系统维护保养外包合同

十一、中央空调设施维保外包合同

十二、××小区绿化养护外包合同

十三、××大厦保洁外包合同

十四、保安服务外包合同

十五、外包商调查报告

十六、承包商初审记录

十七、承包商评审报告

十八、合格承包商名单

十九、外包项目服务问题改善通知书

二十、服务质量评定和费用计算

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一、降低制造成本。降低制造成本最有力量的方式是提高生产的规模。例如格兰仕微波炉的产量从1万台增加到1300万台，它的一台普通微波炉的价格从3000元下降到300元，从中可以推算出，平均规模每提高约2倍，单台微波炉的成本就可能降低超过一倍。二、降低采购成本。其中最有效的方法是扩大采购量，甚至数倍的扩大采购量。以低的供应单价采购，同时增加采购量，能保证供应商的总利润不断增长，而且降低了采购成本。从这个意义上讲，公司公司采购成本的降低可降低在供应商的成本降低这个坚实的基础之上。另外为保证所够原材料在世界范围内具有成本优势，可建立全球采购网络。在企业内部，还可制定一些诸如此类规定：“所采购的原材料必须在半个月内使用，否则要追究有关人员的责任”，这个规定不仅控制住了采购的时间成本，也减少了采购资金的占用。三、降低营销和销售成本。再销售上坚持依靠大经销商和只与大零售商交易的做法能尽可能控制渠道成本。以格兰仕为例，在年销售额达到58亿元时，全年的广告费还不到1000万元，占销售额的比例不足2%，它认为低价是最好的广告，是不打广告的广告。四、以供应价销售方式。供应价很低，以供应价销售即低价销售，它能带来销量的大幅上升，从而提高的企业的产量，进而促进成本的降低，毛利的上升或稳定。这样，以低价的方式也从一定程度上降低了企业的成本。五、实施目标成本管理。在公司内部推行模拟市场实施目标成本管理，如各分厂每月向集团公司财务处编制资产负债表和损益表，并且各单位的收入与其内部利润挂钩，明显提高了材料的利用率，提高的运行效率，降低了管理费用。六、降低资金的使用成本。在企业内部推行资金统一管理，统一调度，统一借贷的统筹和资金有偿占有制度，大大加强和改善了企业资金管理和控制的效率，也为合理筹资，降低制造成本创造了条件。七、科技创新。科技创新是降低成本的不竭源泉，其做法一是采用新技术，二是采用新工艺，三是采用新材料。只有通过不断的创新才能使成本得到大幅度降低。八、有效监控及健全管理制度。主要有以下做法：1.决策民主，公开购销，防止暗箱操作。2.建立各种严格的管理制度，如《物价管理条例》等。3.建立及时反映市场物价的信息网络，加强信息交换，沟通和反馈。4.实施独立有效的价格审计，对全程进行监督，对违反规定或不和理的购销价格具有否定权。包括采购计划审核和价格审核。5.实行封闭式质量检验制度。所有采购物资，都要经过严格的质量检查或验证，对主要生产原料，辅料，严格实行“封闭式检验”。6.建立业务台帐，责任明确到人。7.严格考核，奖惩，兑现。8.加强资金收支的财务监督。九、引进现代管理信息系统。如引进ERP管理系统，以“费用对象化”科学理论为基础，通过费用归集，费用分配，成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程，把事后算成本该为事前管成本和事中控成本，建立一个科学的成本管理，分析体系，促使财务管理走上正轨，实现了业务，财务一体化的机制，减少了人员，实现了赢利的快速增长，节约了成本。除此之外，还有现代的JIT，TQC以及“零库存”等思想，他们都是事前预防重于事后调整，避免了不必要的成本发生。总之，这些成本控制的方法都有效的避免了不必要的成本发生。从而降低了企业的成本，促进了企业向更有利于自身的方向发展，并且获取了市场效益

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