麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。 （一）营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。 （二）超市建筑设计 麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。 （三）商品定位 商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。

编辑本段麦德龙仓储式超市的营销策略

仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。 （一）有限的目标顾客 绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。 （二）直邮广告促销 麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。 （三）特色化商品营销 面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。 （四）企业套餐服务 麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。 （五）销售模式 麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash &carry简称 C&C）商场 Metro C&C、Mekro C&C；大型百货商场 Galeria；超大型超市折扣连锁店 Real.、Extra和专卖店 Media/Saturn Praktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。

编辑本段麦德龙仓储式超市的销售管理

麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。 （一）客户管理 最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。 麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。 （二） 商品管理 麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。 （三）供货商管理 作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。 麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。 为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。 （四）销售计划管理 为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。 （五）财务管理 麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理。在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售数据，均通过网络传送至上海总部，由上海总部统一进行会计核算。采购货款的支付也由上海总部统一控制，而各地连锁店的财务人员只负责每天的收银汇总及在上海总部核定的备用金使用范围内，报销日常的费用开支。这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。

麦德龙超市详细资料大全

什么生意从1天1000单做到1天10万单？

澳大利亚保健品牌Blackmores中国区总经理张祖军表示，Blackmores大力发展跨境电子商务的同时，不会放弃一般贸易。

“我们会通过线上线下两种模式共同来推进，线下模式不仅仅是指跨境电子业务的020，还包括中国20万家的药房，他们承载了大量的中老年购物者的需求。他们希望面对着药剂师，面对健康顾问。”张祖军表示。

据张祖军介绍，Blackmores进入中国的最早期(2013年)就在北京设立了一家独资公司。随着跨境贸易的发展，Blackmores于2015年1月份上海自贸区设立了一家独资的公司，目前其在北京、上海、广州都有专业的销售团队、市场、物流。

　 　孙伟：非母婴产品已占蜜芽整体销售17%

蜜芽首席财务官孙伟发表演讲时提到，蜜芽正在不断提高非母婴类产品的比例。据他透露，2014年3月，非母婴产品占蜜芽整体销售仅1%，而现在这个比例已经达到17%。

“大家可以看到蜜芽在售的品类结构的变化，跟大家传统上认为的母婴电商卖的东西已经有所不同。”孙伟表示。据悉，目前蜜芽平台销售的跟母婴完全不相关的产品包括成人食品、家居小件、家居小电器等。

孙伟表示，未来蜜芽在品类上的发展路径将是：母婴产品——家庭快消品——虚拟产品。

麦德龙中国区电子商务总经理陶源介绍，麦德龙目前共有2200家商场，76万种商品，而现阶段不能每一种商品都大规模引进中国，但有了跨境电商之后，这一切都不是梦想。

另外，陶源称，麦德龙在跨境电商方面会迅速铺开线下展厅。其明年计划要开2000家以上的展厅，争取开到5000家。

最后，陶源表示麦德龙还在做社区商超的渗透，与国内的O2O企业合作，这块业务可以覆盖到很多老年人。

武迪：1天10万单，仅用了十个月

唯品会物流发展有限公司副总经理武迪透露，唯品会不仅要做“买全球”的生意，还要做“卖全球”的生意。

武迪指出，唯品会是在去年9月开始做跨境进口电商的，在发展过程中，唯品会从1天1000单到1天10万单仅用了十个月。此外，他还表示，为了完善购物体验，唯品会今年3月18号开了郑州第一个仓，目前该仓的日出单量已达8万单，占了唯品会80%的销量。

值得注意的是，武迪还透露，唯品会将在乌鲁木齐建立运营物流基地，借此来支撑唯品会通过中欧班列把国内的商品出口中亚和欧洲地区，这表明唯品会将正式涉足跨境出口领域。

京东全球购负责人许庆飞表示，海淘的历史证明，爆款是可以被塑造的，并且是众人拾柴火焰高，通过明星的传播，通过淘宝店主的造势，爆款就形成了。

许庆飞同时坦承，京东作为一个零售商，实际上不具备塑造爆款的基因，但其也在尝试通过一些服务号、寻找代言人(前澳洲总理的女儿)来打造明星产品。“因为当所有平台都对某一个产品猛打的时候，就会进行价格战，这个时候利润是零。”

许庆飞表示，蜜芽的“蜜芽圈”在这方面做得很棒，而且它的成功是在用非标品带动标品。与此同时，他反思，既然爆品可以被更替，跨境电商平台就该注重选品，注重长尾。“其实我们就是在去引导消费，消费升级也可以更直观的展现，跨境电商的消费群体也就在扩大。”

郑长青：跨境零售占ebay总交易额的22%

eBay大中华区商务总经理郑长青透露，2014年eBay全球的交易总额达到了830亿美金，覆盖了全球220个国家，其中22%是跨境零售贸易，而且还是以双位数的速度在增长。

另外，郑长青还表示，eBay在移动端的增长也非常迅速。据他介绍，eBay通过移动终端产生的交易额已经超过了50%。

郑长青预测，到2018年，eBay在跨境零售电商这块业务还要再翻三倍，体量会达到3070亿美元，跨境的消费者会达到1.3个亿，而且绝大部分消费者会通过移动终端的方式来实现信息的获取以及采购。他总结，中国卖家要让自身商品卖到全球，有三个要点，第一是物流，第二是金流，第三是诚信。

淘宝全球购前负责人马啦称，在过去10年间，中国人买走了全球47%的奢侈品，海外产品的需求量特别大。

然而，中国的消费并没有真正改变生活方式。“我们买走了奢侈品，但是我们会生活吗?”她认为，海淘跨境所带来的机会特别好，国人多了选择，选择就是文明的进步。而接下来，就是跨境电商要学会怎样选择海外品牌，日韩的、澳洲的、美国的、欧洲的，这代表了不同生活方式理念。

此外，马啦还讲述了在淘宝全球购总结的运营经验。“但平台运营跟独立B2C的运营是不一样的，在这当中大家都应该会强调运营的力量，会去强调年底双十一、双十二，这一系列的营销活动。其实最关键的一点，不是在今年这一个价格战怎么打，而是未来的布局，你去深耕用户的市场。互联网带来最大的.变革是重视了人，所谓人性化的设计和理念，是互联网带给中国人最重要的东西。”

张振栋：用视频直播模式卖日本电饭锅

跨境电商平台波罗蜜全球购CEO张振栋介绍了波罗蜜独特的“视频直播”海淘模式。

张振栋介绍了几个波罗蜜的特点：不定价(海外原价)、自营、100%海外采购、制造“非主流”爆款、雇员工在海外拍照片和视频。他透露，自己也爱做视频主播，曾经在10分钟内卖了300个日本的电饭煲。

据张振栋介绍，目前波罗蜜在日本有50号员工，在韩国有30号员工。明年，波罗蜜将正式进入欧美市场。他还透露，通过视频直播的方式，波罗蜜平台的转化率高达20%，远远高于国内其它跨境电商平台。

汇通天下CEO孙剑巍以自己27年跨境物流的行业经验来谈跨境进口电商的未来发展状况。他指出，从汇通天下的业务看来，目前跨境出口的比例逐渐下降，而跨境进口的份额却一直上升。但是，他认为跨境进口电商能否一直火爆是一个不确定的问题。

孙剑巍指出，在市场决策中有两个特别重要的玩家，一个是政府一个是国企，所以了解政策对于跨境电商而言是非常重要的。

他表示，从最近海关的58号文来看，可以发现国家的政策一直都在收紧：“过去56号文和57号文的关键词都是‘支持’，而现在58号文的关键词却成了‘规范’了。所以说跨境进口未来的政策是不确定的。”

乔景亮：制造业在效率方面的提升尤为紧迫

世界工厂网CEO乔景亮分析了目前传统制造业面临的挑战，并提出中国制造在外贸形态下应该怎么转型。

乔景亮指出，在全球制造业中，中国已经逐渐失去优势了，前面发达国家围追堵截，后面也有发展中国家在追赶。而在这个过程中，传统商业模式和传统产品不断被颠覆，对于制造业而言，在效率方面的提升尤为紧迫。

他指出目前整个制造业的形势是非常具有挑战性的，首先，客户需求不断升级，定制化需求突显，新的概念、标准和规划应接不暇，商家变得难以消化，更难融合。其次，中国制造业的优势也已经不再，中国制造的资源优势、人力成本优势和环境要求较低的优势，已经没有了，资源开拓受限，工资上涨，环境污染排放限制，这些变化都让中国制造业的优势逐渐丧失。

而在这个时候，对于做出口B2B的制造企业而言，工业4.0才是出路。

他指出，根据这个状况，外贸电子商务已经成了传统制造业的最后机会，因为跨境电商是信息对称下的全球化。但对于跨境出口电商也有新的特性，如供应链扁平化、订单小、批次多、个性化等特点，商家要对这些变化进行适应。

格格家创始人沈丹萍分析了格格家在确定用户人群和选品上的经验。

沈丹萍介绍说，目前格格家主要集中在进口食品的跨境电商领域内，虽然格格家才刚刚上线4个月，但其销量已经超过1百万。沈丹萍指出，格格家在选择用户群体的时候会选一些25到40岁的女性，目前格格家女性用户已经占了90%，25到40岁的用户占比已达75%。

她说道，之所以选择这类人群主要是因为小姑娘都没有这个需求，而高于40岁的还没有在App上进行下单的习惯。除此之外，沈丹萍还指出，这个人群更加挑剔，消费力更强而且客户黏性高。但这类人群具有判断力，并不会盲目消费，其生活重心也慢慢转移向中高端。

确定了用户群属性后，沈丹萍认为选品便成了头等大事，所以格格家会在选品上线前均有严格的选品控制，而且也设有自己的选品团。此外她表示，格格家还会会根据客户需求进行C2B定制，以此满足客户的要求。

　 　柯尊尧：贝贝网要扶持中小型母婴品牌

贝贝网联合创始人柯尊尧透露，贝贝网将着力扶持中小型国产母婴品牌。

柯尊尧称，河南、浙江湖州、湖南等区域内一些中小型母婴的童装、童鞋、玩具品牌通过与贝贝合作，在一年时间内销售额已经达到千万元。未来贝贝网会有意扶持中国的C2C达人、创品牌，推动更多的业务单量的增长。

2016年，贝贝网将推动一“千贝计划”，扶持一千家月交易额超过百万的中小型供货商，帮助其成长。

蚁城联合创始人钟伟国表示，未来直邮模式可能会成为主流的进口模式之一，而且在跨境电商领域并不会是平台大的市场氛围。

钟伟国表示，对于备货模式，很多都是标品，实际上并不能赚钱的。而直邮主要是针对需求量很少的商品，一些海外很有文化特色的产品对于国内相对应的消费者群体是非常有吸引力的。

除此之外，钟伟国还指出，促进跨境电商消费并非平台大，因为正在做跨境的像京东、聚美等大平台只是跨境大军的其中一员，在跨境领域中可以发现有很多新的玩家，这些玩家的市场占有率也非常高。

蝎子：跨境+微电商结合怎么玩才有型?

有赞联合创始人蝎子分析了目前有赞跨境卖家的状态，并总结了有赞上的跨境卖家是怎么玩的。蝎子指出，目前，有赞的跨境卖家有四种不同业态，分别为代购、分销、直邮和保税仓发货等。对于有赞商家来说，面临的最大问题就是时效性，整个物流和通关能力是要具备的，而且还有解决利润和营销问题。

据此，蝎子分析了有赞平台上不同的销售模式的卖家的玩法：

第一，自营销。在自营销中必须要把流量进行沉淀，让用户重复购买。在线上营销中增加多样的玩法，让这些老客帮你进行分享，以此给自己带来更多的新客。

第二，分销。让商家自己做供货商，让全渠道帮你分销卖货。之后，要建立自己的分析体系，管理自己的商品，并建立仓储配送体系。据此来进行渠道管理和培训，统一售后服务，让他们知道什么样的货应该发给什么样的人，当商家分销体系下的分销卖家会卖货的时候商家的销售额就变高了。

第三，全员开店。这是有赞基于供货商和微小店归结起来做的解决方案，帮助有线下门店的人所做份全员开店企划。原本人与人之间的产品都是通过线下进行交易的转变为通过销售人员跟消费者连接的点。

任晓煜：跨境O2O真的能持续玩下去吗?

顺丰旗下跨境电商平台丰趣海淘任晓煜表示，O2O有两个关键要素：送客(引流)和圈客(顾客留存、粘度)。

他认为，目前很多跨境O2O都是在玩概念，不能够持续玩下去。

谁在围猎麦德龙？

麦德龙超市是一家零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。

麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合二为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。

2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，麦德龙位列269位。

在2018世界品牌500强排行榜中，麦德龙排名第170位。

基本介绍公司名称 ：麦德龙股份公司 外文名称 ：Metro AG 总部地点 ：德国 成立时间 ：1964年 年营业额 ：592.19亿欧元（2015年）  又名 ：麦德龙超市 创始人 ：奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）简介,财报数据,超市简介,公司概况,发展,基本特点, 简介 麦德龙于1964年在德国以1.4万平方米的仓储式商店开始了企业的历程。麦德龙以"现购自运"（现金交易，自选自运）行销新理念在市场上引人注目。经过近50年的发展，现在麦德龙已经成为欧洲最大的商业连锁企业之一，并自1999年开始排名世界零售百强第三位。目前，麦德龙在全球20多个国家和地区建立了3000多家分店，拥有约20万员工，年销售额超过1000亿德国马克。麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司，是第一家获得中国中央 *** 批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。麦德龙提出"我们是顾客的仓库"的概念，意味着每个商店不另设仓库，同时商店本身就是仓库。通常，麦德龙标准店的规格为140米长*（90米+28米）宽，其中90米为商店宽度，28米为商店自身仓储空间的宽度。麦德龙习惯于独立运营的商业空间，单层建筑，独立的停车场，很少将店开在大型购物中心里面。2002年，麦德龙在中国北部、东部、南部和中部建立了四个销售区域。麦德龙通过其全国性分销系统将当地产品投入国内市场的同时吸引著各地顾客。同时麦德龙国际分销系统将中国商品推向国际市场。 麦德龙 财报数据 新华网德国杜塞道夫12月15日电（记者沈忠浩）德国麦德龙集团15日发布的业绩报告显示，2014－2015财年（截至2015年9月30日）集团销售额为592．19亿欧元，同比下滑1．2%。中国市场销售额却呈增长态势，达26．62亿欧元，同比增长17．4%。 超市简介 麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前总部位于杜塞道夫。 1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。在全球32个国家中经营现购自运制（Cash and Carry，C&C）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。 麦德龙于1995年来到中国，与上海锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。锦江麦德龙现购自运有限公司是第一家获得中国 *** 批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。1996年，麦德龙在上海普陀区开设了第一家商场，从一开始就取得了惊人的成功，给中国带来了全新的概念，填补了中国在仓储业态上的空白。 迄今，麦德龙在中国的58个城市开设86家商场，分别位于成都、重庆、昆明、武汉、长沙、广州、东莞、深圳、南昌、厦门、泉州、福州、杭州、嘉兴、宁波、慈溪、上海、济南、青岛、南京、无锡、南通、苏州、昆山、合肥、江阴、常州、沈阳、大连、哈尔滨、长春、天津、北京、郑州、西安、烟台、佛山、银川、台州， 拥有超过11,000名员工和逾500万客户。凭借对中国市场的信心和长期发展战略，麦德龙将在今后几年继续投资、持续壮大。 麦德龙于2002年在上海、广州、武汉、北京建立了区域总部，并于2004年在上海建立“麦德龙中国培训学院”。 中国麦德龙具有许多优势，例如：麦德龙商场的商品超过20,000种，大部分由国内名牌企业和合资企业提供；面向中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、 *** 和团体等专业客户，致力于成为专业客户的超级仓库；以其强大的采购能力、低成本的运作为客户提供高质低价的商品；严格遵守中国法律，向当地 *** 交纳大量税款，对员工进行专业培训促进就业及当地经济。 2007年底更在中国成立麦咨达农业信息咨询有限公司，按照全球良好的农业操作规范，与中国农产品加工龙头企业开展咨询公司+企业+基地的合作，为它们提供生产、加工、包装、物流及市场运作等方面的专业培训和咨询，指导它们建立从田头到餐桌的质量安全可追溯体系。 麦德龙超市 “现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场提供17000种以上食品，30000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。 今天，集团已在全球33个国家拥有超过2100家门店，公司2010年营业额达到了310亿欧元。 公司概况 麦德龙现购自运是国际自助式批发业务的领导者，在全球30个国家拥有超过670家门店。在10万名员工的共同努力下，公司2010年营业额达到了310亿欧元。麦德龙现购自运凭借占麦德龙集团营业额超过50%的贡献率，成为麦德龙集团最大的销售分支。麦德龙现购自运独特的商业模式，包含产品组合和服务项目都是以餐饮企业、中小零售商、机关团体为目标顾客。公司为这些特定的客户提供食品、非食品产品组合，以及有吸引力的批发价格。高效的、国际上通行的理念确保了进入新市场时的成功。 麦德龙 发展 作为全球排名前五位的国际商业公司，麦德龙在28个国家建立了2300个商场，拥有24万员工，2002年营业额达515亿欧元。其业务模式包括：现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。 1996年，麦德龙旗下的现购自运公司与上海锦江集团合作，组建锦江麦德龙现购自运有限公司，并开设了第一家大型仓储式会员制连锁商场，将麦德龙创立的现购自运制商业形态导入中国。 麦德龙集团主席兼执行长柯博涵日前在沪宣布，麦德龙将加速拓展中国市场，未来3至5年内，将在中国新开40家大型连锁商场。2002年，麦德龙在华销售额为6亿欧元，仅占全球销售额的1.2%。未来3至5年，麦德龙希望将这一比例提高到10%。 2015年9月8日，阿里巴巴集团与全球领先的零售贸易集团麦德龙宣布达成独家战略合作，麦德龙官方旗舰店将入驻天猫国际。作为德国最大的零售贸易集团，麦德龙将和阿里巴巴联手，在商品供应链，跨境电商和大数据方面紧密合作，成为阿里欧洲战略的重要合作伙伴。 2018年8月，多点APP自由购中已经上线了两家麦德龙超市门店，一家为北京万泉河店，另一家为重庆南岸店。据了解，麦德龙北京万泉河店内已经悬挂了各类合作宣传海报，并开通了自助收银通道。 基本特点 （一）营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。 （二）超市建筑设计 麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。 （三）商品定位 商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。

麦德龙在客户管理上采取了哪些方法

导语：尽管麦德龙方面一直强调不会出售中国区业务，并要加大在中国的发展力度，可随着中国区业绩的下滑，麦德龙中国屡次传出“被收购”的消息。入华23年，麦德龙中国也曾有过高光时刻，只是去还是留的传闻近年始终如影随形。

头图来源｜东方IC

不是每家外资零售商，都能像麦德龙中国一样，能挑起阿里、腾讯、万科、苏宁等众多买家的竞购欲望。

继2019年3月麦德龙中国区业务传出被阿里巴巴收购的传闻后，麦德龙方面虽不予回应，但却一直在默默观望，以期进一步扩大自己的挑选范围。据路透社5月底报道称，目前已有至少8名竞购者准备参与麦德龙中国多数股权的第二轮竞购，整个竞购过程很可能在2019年9月份结束。

而竞购方不仅仅包括阿里巴巴、腾讯，还聚集了房地产开发商万科与私募股权投资公司博裕资本组成的财团、永辉超市与高瓴资本组成的财团、厚朴投资与生鲜移动电商平台美菜网组成的财团、苏宁控股、沃尔玛百货、超市运营商物美集团等中国零售行业大部分玩家。作为一家入华23年的外资零售商，麦德龙中国近年来虽然业绩平平、营收也在走下坡路，却为何一直能引起众多互联网企业及传统零售业的兴趣，使得行业大佬们争相竞购？

国泰君安零售首席分析师訾猛对《中国企业家》表示，这是由于麦德龙从1995年进入中国，一直定位于仓储超市业态，以B2B业务为主，相对于本土零售企业优势较为明显。“一方面麦德龙在中国20年的经营过程中积累了一批稳定合作的优质企业用户，这些客户资源和合作关系对于很多零售企业来说是宝贵的资源；另一方面，麦德龙有自己的全球供应链优势，自有品牌包括生鲜商品品质和口碑都比较好。”

但很明显的是，随着中国互联网进程的加快，消费者受电商和消费习惯变化的影响，麦德龙的优势反倒成为其绊脚石，“选址不在核心区域、卖场面积在1万平方以上，从便利性角度来说不如中国零售商的消费体验好，而且电商的出现也削弱了它的价格优势。”新零售专家、前万菱集团电商副总裁李礼解释说，对外资企业来说，卖掉是最简单的方法，其次便是将品牌保留，由中国企业进行托管。

最值钱的底牌

尽管此前永辉超市曾发布公告称，虽与麦德龙中国有过初步沟通，但并未与其就收购事宜进行实质性商业洽谈，也没有形成任何一致性意见和文件。

只是这次麦德龙却很坦诚地表示，其目标是为了建立战略伙伴关系，并最大限度发挥其中国业务的增长潜力。此外还证实目前公司正在与潜在合作伙伴进行谈判，继续缩小谈判竞购者名单，但对具体细节及出售进程暂不予置评。

有业内人士认为，由于中国电商消费市场在大数据的应用等方面日益成熟，与麦德龙合作有可能带来协同效应，双方可在供应链、数据等方面进行互补，达到双赢的结果。

而作为德国最大的零售商，成立于1964年的麦德龙不仅开创了现购自运制的经营理念，还将卖场设计成大型仓储结构，以批发零售为主。而与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于高性价比，及时获得商品以及更长的营业时间。进入中国后，更是凭借这种新兴的模式，吸引了众多中国消费者，营收也一路攀升，2008年麦德龙营收达到655.29亿欧元，几乎达到了 历史 最高点。

不过商业向来有其规律，一旦突破了最高点的阈值，等待它的不是漫长的瓶颈期，便是极速的坠落，显然麦德龙也难逃此劫。据相关财报数据显示，自2009年～2013年，麦德龙的营收还算稳定，基本在650亿欧元上下浮动，没有太大变化；而从2014年开始，麦德龙营收便开始下滑，短短两年，其营收就已经从原先的近600亿欧元跌至218.7亿欧元，跌幅近60%。

麦德龙不得不开始了一系列的撤资调整。2015年，麦德龙先是将本土的考夫霍夫百货商店（Kaufhof）以32亿美元出售给加拿大哈德逊湾公司；2017年又将销售电子产品和电器的公司拆分出去，由消费者电子集团Ceconomy单独管理；2018年9月，麦德龙已经开始启动Real及所有相关业务活动的系统撤资程序，而作为麦德龙旗下的连锁超市，Real目前在德国经营着282家超市，以及65个地点的房地产投资组合。

在2019年2月的股东大会上，麦德龙集团董事长奥拉夫·科赫表示，“通过撤资大卖场业务，麦德龙在成为一家纯粹的批发企业上迈出了重要的一步。2018/19财政年度，还将继续投资于交付业务的扩张和数字化，进而实现可持续的增长。”奥拉夫·科赫认为，尽管2017/18财年对麦德龙来说面临了意想不到的挑战，但经过调整后，未来会将重点放在HoReCa和Trader上（HoReCa是酒品类大客户销售渠道，泛指零售业销售渠道中的团购大客户；Trader则指食品类专业的批发商及零售商）。

尽管麦德龙方面一直在强调不会出售中国区业务，而且为了成为更好的食品供应商，还要加大在中国的发展力度。但当一批批同期进入中国的外资零售商纷纷撤出或寻求卖身时，麦德龙也曾茫然失措过，想要寻求新的发展契机，比如与富士康成立消费电子连锁卖场、进军便利店业务，并在上海开出“合麦家”便利店，可结果却总是不得善终；想要实现对中国市场的本土化，借助阿里突围线上，可线上业务也并没能给它带来多少增长空间，麦德龙 中国也一度陷入进退两难的境地。

不过以麦德龙一直以来的撤资战略来看，在合适的时候为中国区寻找一个好的买家更为重要，只是多次突围失利的麦德龙中国如何够得上15亿～20亿美元的估值？

同德国一样，麦德龙在进入中国后，仍旧坚持只买不租的开店策略。在麦德龙地产集团首席执行官Jean-Christophe Bretxa看来，建设用地是一种供不应求的资源，因此城市环境需要房地产的高效和多样化使用，未来在中国、土耳其等国家重建麦德龙现购自运商店时，麦德龙地产可以将零售、住宅空间、 娱乐 等生活领域及功能聚集在一起。

“尽管前期投入成本较高，但自持物业能够增加企业固有资产，也可以使业务更加多元化发展。”克而瑞高级分析师崔秀程对《中国企业家》表示，万科之所以看上麦德龙，一方面是由于以后住宅的投资属性会越来越弱，住宅项目的利润会不断变薄，万科亟需增加利润的增长点，另一方面从短期来看，麦德龙也处于物业抛售期，此时放手，时机更好。

“2011年以前，麦德龙主要深耕中国的一二线城市，它在北京、上海等一二线城市有很多自持物业，资产价值丰富。”在訾猛看来，如今麦德龙的这些物业已经成为非常稀缺的资产，同时也经历了明显的资产增值。有数据显示，近几十年，中国商业地产租金正以每年5%～8%的速度上涨。

而据《中国企业家》不完全统计，从2000年至2006年，麦德龙在武汉、杭州、重庆三地分别成立了仓储管理有限公司，累计投资近1800万美元；在长沙、西安、天津等7个城市分别成立了物业管理有限公司，累计投资近4000万美元，按照上述地产租金的增速来看，麦德龙或许早有“王炸”在手。

瘦死的骆驼比马大？

虽然与同期进入中国的沃尔玛、家乐福相比，20余年间，麦德龙在中国仅仅开出了95家店铺，还不到前两者的四分之一，在消费者中的知名度也不如前两者，但在企业端（B端）麦德龙中国确又鲜少能遇到竞争对手。仅这一点，便能让近几年在to B业务上加速布局的阿里巴巴难以放手，多次伸出橄榄枝，寻求合作。

即便是早在2015年，麦德龙已经入驻天猫国际，并与阿里巴巴在商品供应链、跨境电商及大数据等方面达成合作，完成线上线下数据的打通。2018年，菜鸟方面表示，麦德龙已经与其达成合作，并通过菜鸟的供应链体系全程把控，进一步降低供应链成本。

只不过，这次阿里的诉求更为迫切。2019年3月，阿里巴巴进行了新一轮的组织架构调整，将目光主要集中在消费者及企业服务两个市场，并强调在保持天猫、淘宝两个品牌独立发展的同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，以满足不同消费者及商家的多种需求。与此同时，阿里还希望通过生产关系的变革，从供应链、管理及技术等方面改善零售企业的生产经营方式，让更多企业从销售的数字化走向更广泛的数字化，但问题是对大部分线下企业来说，数字化转型仍旧是一个新命题，接受改变仍需时日。

不仅仅是阿里，腾讯的组织架构调整，也将to B业务放在了首要位置，而智慧零售也被认为是腾讯发展的重要战略方向。与阿里不同，腾讯更看中的是连接的价值，通过连接人、连接内容等方面，实现从消费互联网到产业互联网的升级。

“而麦德龙的优势在于，它有足够多的B端用户且粘性相对较高，再加上会员制的政策，让麦德龙在线下也能更清楚客户的购买习惯以及商品数据。”訾猛表示，除此之外，麦德龙的生鲜供应链优势也尤为明显。

据了解，早在2007年底麦德龙就建立起自己的可追溯系统，截至2017年已经成功地开发了近4000余种可追溯商品，且主要集中在果蔬、水产及肉类产品，并占生鲜产品全年销售额的一半以上。而对其自有品牌食品的质量标准控制得更为严苛，为了保证鱼肉口感和新鲜度，麦德龙每周两次从国外精选渔场直接采购，并空运到中国，从捕捞到上架加起来不到72小时。

尽管如此，麦德龙还是从2018年9月开始便有意收缩其在中国的零售业务，找人接盘，但时至今日仍是窥伺者众多，接盘者迟迟未现。对此訾猛解释称，跨国公司的收购往往会经历非常复杂的谈判过程，谈判时间漫长，“更何况，目前还处于交易的初期阶段，双方应该会就收购的资产和价格进行试探和博弈，现在的方案并不能代表最终的方案”。

有知情人士表示，如果出价诱人，麦德龙甚至愿意出售其中国业务多达80%的股权给中国的合作伙伴，同时保留少数股权，而这笔交易最终能够花落谁家，还要看激烈的竞购和背后的谈判。

麦德龙在客户管理上主要采取的是限定客户降低成本的方法：

麦德龙认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营成本就要增加，管理难度也将加大。例如，货架上的商品陈列可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了，而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。麦德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少人员成本。

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