最近密集拜访了一些大商，各个领域、各个品牌的商家都有，以快消品为主。结论我用八个字概括：出乎意料，想像不到。为什么这么说呢?我用三句话概括目前经销商的困惑：

规模越大，经销商越不赚钱;

品牌越强，经销商越不赚钱;

公司化运营，反不如夫妻店赚钱。

大家说这是不是想像不到啊!这似乎表明我们过去的追求，给经销商描绘的未来蓝图全部落空。

前两年，我们还在提倡公司化运作;前两年，我们还总想做大品牌;直到现在，我们还在追求销量增长。难道我们追求的目标，就是这样一个结果。这似乎不合逻辑。

问题在哪里?

为什么经销商的现状与追求的结局反差这么大?我认为主要是市场整体状况出现了巨变。我概括为四个方面，有人说是“四面楚歌”。我觉得“四面楚歌”是指没有出路，我只承认是四个问题，但这四个问题都是代表趋势的大问题：

1、行业封顶：所有行业销量均出现销量下滑。

2、厂家加压：厂家加大对代理商压力。销量下滑，费用上升，利润下降。

3、公司化困境：传统管理模式不再适应80后、90后。

4、电商打劫：淘宝、京东C端后，B端再次打劫。

上述四个问题，不单是个别经销商的问题，也不是个别行业的问题。我认为是经销商群体的共性问题，所以我说是“整体性困惑”。

行业封顶

截止目前，中国作为一个追赶性国家，消费普及已经基本完成，表现为传统领域消费数量增长到顶。不信，我们可以看看快消品行业2015年的中报或年报。这些都是上市公司的报表，应该是经得起检验的。

这些都是行业龙头企业，也包括一些跨国品牌。总体上看，销量(营收)都在下滑。部分企业利润有上升，主要是产品结构调整比较好的结果。

中国企业，包括经销商，都有增长依赖症。只要增长停滞，一定问题百出。经销商更是靠增长解决问题的。

销量增长，费用上升;销量再增长，费用再上升。经销商过去一直处于这个循环过程中，当销量不增长，而费用还在增长时，一定产生很大的问题。

能不能在销量下滑时，利润还要增长?可能中国经销商群体没有想过这个问题，这可能恰恰是要解决的问题。

我的结论是：经销商一定要正视行业销量下滑的结果，视之为正常而非异常，以后的经营应该建立在这些条件下。

厂家加压

中国的商家一直不是有完全自主权的商家，是受控于厂家的商家，特别是大品牌的商家。所以，才会有“管理经销商”这样在西方没有的说法，商家是厂家的客户，甚至是“上帝”，怎么能“管理”呢?

厂家越困难，对经销商的压力就越大。现在正常的促销已经不够了，不少厂家提出专人、专车。我不认为这些能解决问题，但加大费用是必然的。受制于厂家的经销商，不做不行，做就行吗?

经销商公司化困境

10多年前，我就不余遗力地在提经销商公司化经营，夫妻店成为被批评的“靶子”。目前做得好的经销商确实是公司化做得比较好的。我们首先得承认原来提公司化经营的方向是对的。

然而，现在情况发生变化了。

一是就业的主体变成了80后、90后，他们与以前的员工差异非常大，我不认为是坏事，我们应该拥抱他们;

二是就业形势发生了变化，人力短缺了;

三是现在是创业热潮，传统企业的管理模式已经不适应“新一代”了。

B端电商打劫

第一轮电商是C端电商，模式是C2C、B2C。C端电商影响虽然大，但影响的行业有限，以高毛利行业、高单价行业为主。据我了解，快消品行业受影响只有1%-3%。在整个零售份额中2015年大约只占13%。

2016年是B端电商热，阿里1688和京东新通路都在做B端。我把他们的B端称之为集中式B端。

集中式B端是干什么的?就是厂家的货，绕过经销商，直供零售店。

这不是直接打劫经销商吗?确实如此，所以经销商群体反应很激烈，都在讨论怎么自救。

快消品原来受电商影响不大，但B端电商影响最大的恰恰就是经销商。虽然我认为不是灭顶之灾，但如果下降十个点也受不了啊。

丢掉幻想

并非“集体性束手无策”

我曾经提出“所有行业都值得重做一遍”的说法，这样针对厂家说的。对经销商来说，同样并非集体性束手无策，出路肯定是有的，但并不是所有经销商都认可，都积极实践。

丢掉幻想，尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行业好转;不要寄希望于产品增长;不要寄希望于老产品;不要寄希望于传统方法。经销商也要有重做一遍的准备。

经销商经营新框架

只提出问题，不解决问题。这不是我的风格。当我提出问题时，一般是已经有办法了。

既然丢掉老的幻想，就必须有新思路。我提出目前解困的三条思路：