众所周知，每天生产的产量多少是衡量每一个操作工工作业绩的主要指标，也是决定操作工收入多少的考核标准，因此大家都想方设法提高产量，但需要注意的是，必须杜绝片面追求产量的想法和做法，公司需要的是稳定质量水平前提下的高产量，要想高产量的同时确保质量一流的产品，是非常不容易的！

质量与产量是矛盾的统一，在生产过程中，假如操作工片面追求产量而忽视质量，往往就会生产出成批的次品甚至废品，非但不能完成产量任务，也给企业造成巨大的经济损失，如果让此类产品流入市场，对公司的品牌将造成巨大的伤害，产生的损失更是无法估量；同时，如果操作工不顾设备的承受能力而盲目追求高产量，会给机械及安全生产也将带来严重的隐患。在质量标准上，我们要树立“不求最好，但求更好”的理念并落实在实际工作中，首先从思想上高度重视，树立主人翁思想，始终以“质量为企业生存之本”牢记心中；其次要从身边的每一件小事做起，认真做好上下道工序的自检，互检，把好质量关，如果这些能成为大家的工作习惯，则产品质量就有了基本的保证。

质量是企业的生命，是产品的灵魂！一个企业如果不把质量放在首位，企业就很难在竞争激烈的市场中占据一席之地，更不要妄谈开拓新的市场；没有优质产品的保证，再优秀的企业也只可能是昙花一现！理解了这一点，就可以看出质量与每一位操作工息息相关，他们每天的产量完成情况影响到公司的交货期，同样关系着企业的正常运行。因此，公司每一位操作工必须认清到自己身上的责任：确保质量的前提下产量对企业来说是重要的，否则只会对公司造成伤害。我们更应该明白这样一个浅显的道理：企业只有在盈利的状况下，才能逐渐提高工人的工资及福利；而企业的盈利不会从天上掉下来，需要大家扎扎实实做好工作才能实现。因此大家需要提高质量意识，把自己当成客户，注意生产过程中的每一个细节，决不让不合格品流入下道工序，更不能流入市场，只有这样，才能增强公司的综合竞争力。

“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，一个优秀品牌的形成需要几年，几十年，几百年，像一个优秀的企业，只有永远把质量放在首位，并且有能生产高品质产品的优秀员工，这个企业才能成为同行业中的“常青树”。

产量与质量

——钱与命的关系

有人拦住你，打劫，问你，要钱还是要命？？？ 前提，你没有任何反抗能力。

你会怎么做呢？ 也许有很多种情况，你有很多很多钱，或者你只有很少很少的钱，抑或你根本不在乎自己的命、、、、、、，但不管怎么样总有一个很好的理由，结果却只有两种，一就是活命，另外就是没命。

这就是企业发展需要解决的问题，要钱还是要命？ 要产量还是要质量？！企业在面对市场这个强大的劫匪勉强是毫无反抗力的，只有做好自己的选择才是唯一的出路！

在当今同质化竞争的年代，企业间的竞争越来越体现在质量细节的竞争上。细节决定成败，市场如战场。任何一个局部的、细微的质量问题，都可能成为竞争对手攻击的突破口，都可能导致全局的崩溃。

全球经济一体化，行业竞争白热化，追求效益最大化的时代，产量就是规模，规模就是效益。产量上不去，就不可能产生规模效益，从这个意义上我们就可以说产量就“钱”。但是如果我们只是一味的追求产量和效益，而这种“拼命三郎”的结果，最终只能是“人财两空”，我想古语的“皮之不存毛将焉附”也是这个意思吧！！

当然，我们是不可能只要命不要钱的，碗里没有饭是不可能生活的。其实在很多时候质量决定产量，产量又作用于质量的，“质量”和“产量”是一个辩证的“矛盾统一体”，在企业发展的初期，由于设备不完善、技术不成熟、人员经验不足，质量和产量是根本不会成正比的。这个时候好像是产量更让人注意，因为老板关心产量，可是我们必须找到他们的平衡点，过之不及，要让老板重视质量。戴明说：“要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法；而不要依靠检验去保证产品质量；”意思就是质量工作在产品设计、开发过程中就要开始了；设计上要用经验丰富的设计人员，避免产生那么多设计缺陷；在开发过程中做好质量先期策划；控制计划；紧急措施等；在新产品导入过程中要加强监视，把问题充分暴露出来；并把这些问题和处理方式写进相关工程资料；以便后续控制。

个人认为企业只有很好保住自己的命的时候在想着去捞大鱼。让我们来看一下在中国很影响力的两大企业的发展。

第一个要说的就是有中国家电行业第一品牌之称的海尔集团，很多人都知道海尔用了20年就从从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业，可是这究竟是为什么呢？？年均78%的递增速度啊，难道不是个神话吗？ 当然，提到海尔不能不说的就是张瑞敏了，这个海尔的首席执行官，说白了，他也是一个人，可是他就是创造了这个中国的神话。靠的什么？ ——就靠一柄铁锤。当年，他第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。他的海尔创造了OEC管理法：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，“精细化，零缺陷”。这是在干什么呢？ 是在让企业活得健康。

海尔的发展战略无疑也是前沿的。一、海尔讲究名牌战略。名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象，更是大大的增加了企业的服务质量，在企业的发展中这也是不可忽视的。二、海尔的国际化战略。从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持"先难后易"、"出口创牌"的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了"先难后易"、"出口创牌而不单纯创汇"的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。"先难后易"的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的"试点"取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是"自己"的海尔，而不是"中国青岛"的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。

没有好的质量是不会有一个好的品牌的，不会给消费者一个很好的印象，更不可能在一个更具挑战的陌生的市场站住脚，打造出属于自己企业的的天地。海尔做到了，因为他们拿出来过硬的的质量，他们时刻记着有缺陷的产品就是废品，所以他们成功了，创造了这个中国的神话。他拥有了更多钱，没有在市场的抢劫下败下阵来，反而活得更滋润了。海尔的神话还在继续着，我们期待着看到更好的海尔。

无独有偶，在1999年7月20日，长安大操场中央，整齐排列着15辆崭新的长安汽车，旁边围着排成方阵的数百名长安职工。尹家绪在大家的注视下，带领几位副总经理，手握铁锤向15辆新车狠狠砸下去。继而，两辆推土机和挖掘机将汽车彻底压扁。一个月以前，尹家绪收到一个用户的投诉信。信中说，他新购的“长安之星”使用不到一个月就因同一个小配件质量问题“回炉”了3次，令他伤心，而维修站的服务更让他心寒。尹家绪接信后，立即给用户打电话道歉，并请他把车开到长安公司来维修或调换。于是，也就有了这一次“砸车”事件。

重庆7月的太阳晒得职工们全身冒出的却是阵阵“冷汗”。此时的尹家绪热泪盈眶。他说：“今天我们不砸掉自己不满意的产品，不砸掉低下的质量意识，不砸掉不符合现代管理的陋习和作风，明天市场就会砸掉我们的饭碗。”

其实在当时长安有就有不少质量低下、难以出厂的车，配给了长安生产部门的一些部门，在厂区内部通行。曾经有个车间主任，将车开出厂区，撞墙而归。他直接开到车间，让下面的工人换下已坏的零部件，最后几乎是重新组装了一辆新车让他上路。当然这只是一个发生在长安的小故事，也许还有很多的这样的故事被遮盖了，但是无疑可以看出当时的长安的这条命是病态的，说不定在什么时候就真的要丢命了。可是他坚持下来了，同样的因为一柄铁锤，砸出了企业的质量。

对于企业来说，产品质量是其立足根本。有如当年张瑞敏在海尔砸冰箱，从“质量海尔”开始做起，掀起海尔全面变革。尹家绪以“砸车”为契机，在长安开始强力推行“五大工程”，即新品工程、精品工程、成本工程和营销工程以及人才工程，其中围绕产品的两大工程摆在了首要位置。

也是在1999年，“人品决定产品”的口号开始在长安随处可闻。工人出身的尹家绪深知工人的生产态度决定了生产质量。他首先发动了一场长安生产车间的彻底大扫除，机床除油渍，地面大清洁，“车间变得几乎是一尘不染，上班时间有人会不间隔的打扫。”在长安做了7、8年车间工人的老王深感前后“天壤之别”。

值得回顾的是，早在1993年5月，由长安与日本铃木株式会社、日商岩井株式会社合资组建而成的长安铃木，从一开始就将铃木公司的生产风格照搬了过来。推行“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理；在内部管理上，推行全员质量意识和全员“5S”管理。这些，在当时的长安还有如空中楼阁。然而，戏剧性的是，在六年过后，长安所走的路正是当年没有走的路，让座空中楼阁有了真正的基石，并越建越高了。如今的长安已经是重庆市工业企业50强之首，中国上市公司20强，中国制造企业100强。“长安”商标荣获“中国驰名商标”称号，品牌价值106.97亿元，世界汽车品牌排名前20位。长安集团2007年生产汽车87万辆。据长安集团董事长、总裁徐留平介绍，到2010年，长安四大基地将实现汽车年产销量200万辆以上、自主品牌汽车占60％以上即120万辆以上的目标，年产值超过1000亿元，跻身于世界级汽车企业集团行列。当之无愧的是中国汽车的领头羊了，自1862年创办至今，长安已跨越三个世纪，走过144年的风雨历程，从中国最早的近代工业先驱发展为总资产突破300亿、员工近3万名的国内最大小型车及发动机制造企业，跻身中国汽车行业前四强，微车行业第一，是中国汽车工业自主创新的领军企业之一。

这就是我说的第二个了，也许很大程度上长安是借鉴了海尔的发展，让自己命活了过来。这说明了一个简单的问题，只要抓住了质量，再怎么艰难的问题都是能过去的。现在我们很多厂是矛盾的是因为预防工作做得不好，以及我们产生质量问题的人为因素太多。如果说预防缺陷工作做得好的话，我想就不是矛盾的了。

在做好协调产量与质量的平衡点这个问题的时候，我认为应该学习日本提出的“5S管理方法”。

日本的工厂向以整齐、清洁闻名于世，这都得感谢所谓5S的管理技巧，可以用来培养现场工人的良好工作习惯，5S运动背后所蕴含的理念是：整齐、清洁与纪律化的工作现场乃是制造高品质产品、杜绝量费，以及维持高生产能力的必要条件。 5S代表五个日本单字：SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（标准）、以及SHITSUKE（教养），以下就是按步推行5S运动的简介。 推行中的5S 在推行5S运动前，第一件事情就是先到工厂现场周围环境拍照存证，将来推行5S运动后，在拍照比较，可以立即看出推行的成效。 整理环境，在任何工厂里都有废弃或不需要的物品，这些物品目前生产用不着，应以红色标签区别，任何人见到都知道应予搬移或抛弃，不过，厂区应先确定不需要之标准以避免争端，然后指派第三者（通常为管理部门）着手上标签。 整理储藏所，环境清洁后，应再整理储藏所，并以文字或数字、颜色等明显标示各项物品存放位置，整理储藏所时，应牢记三个关键因素：何地（Where）、何物（What）、以及多少数量（How Many），标示应清楚明白并易于识别，应采开放式储藏系统，否则各项工具不易保持整齐。 全面清扫，厂区清扫涵盖三大范围：仓储区、设备与环境。应先划分责任区域，并将清扫的责任分派给现场工作人员。在共同责任区内，可以采用轮班制度。最好将个人责任归属与清扫项目制表公布于现场，每一个人都看得见的地方，让每一位员工都养成每天清扫五分钟的习惯，五分钟听起来很短，但如果持之以恒，效果是十分惊人的。 把整洁的工作现场当作一项标准来追求。只要每人付出一点小小的努力，现场就永远保持整洁，秘诀在于牢记三个没有（No）的原则：没有不需要的物品，没有杂乱，没有肮脏。在达成这一标准前，应派人定期检查评分。、 执行视觉管制。有批评才有进步，5S运动也是一样，理想的工作现场应该是一望即知问题所在，解决问题也就容易的多，经过一段时间后，现场的外貌也许有了很大的改变，请你再照一些照片，然后根5S运动实施前的照片比较。最好办一次照片展览，这是对现场员工最好的教育，此外，也不要忘记了对执行5S具有成效的现场单位或员工，给与适当的奖励。 5S的成效 现在你的工厂看起来整洁多了，但这只是5S运动的开始而已，千万不要松懈，下一个目标是潜移默化，把5S变成工厂的习惯。 管制存货水平，在不影响生产的前提下，应设法逐步降低存货水平，做法很简单：利用红色（红线或标签）表示存货之最高水平，黄色标示最低水平，慢慢降低红色标签的位置，如此即可加强存货管制，减少积压存货。 容易取用，容易归位。各种夹具、工具与备品放置之位置，应标示名称和编号，最好画出工具的形状，精确标示位置所在，理想的工具位置，应该临近相关的机器设备，才能随取随用，用后立即归位，还可以利用不同颜色区别不同之工具或原料备品，令使用者更易于识别。 随时清理与清点，在现场随时清理雨情点，目的是要做到零故障，零错误，以及零中断，每一个与生产流程相关的环节都应该随时清理雨情点，划分责任区域，指派清理雨情点工作予现场人员。设定前点项目与清理之顺序，并列入日常工作之一环。工厂的维护应该由现场人员自己来做。 维持整洁的工作现场，前面提到的三个整理重点--何地、何物、以及多少数量--是否都已做到？是否已经设定标准，杜绝现场及仓储中不需要的物品？假如现场有不需要的物品，由谁来负责搬运？所有的工具是否已经归还原位？如有肮脏是否立即清扫？员工每天清扫是否已经习惯？应该排人定期及不定期检查。 全公司维持相同的水平，教养应该着手于严格的要求，各级主管应该放宽胸怀，可以批评别人，也要接受批评，所谓"预防胜于治疗"，现场的事故防患于未然。工人缺乏教养，主管应该职责的是领班、组长，而不是工人。领班、组长应负责教导工人，并创造活泼明朗的工作环境。 预防性的5S， 当5S经过潜移默化，逐渐根栖于你的工厂，你的下一个目标就是加入世界一流公司的行列，为了达成此一目标，还要加倍努力才行。 去处不需要的物品，如果不需要的物品在你清理时一再出现，请赶快找出一再出现的原因。与其事后处理，不如事先防范。二防范的最佳手段就是维持并降低库存水平。 避免杂乱，关于工具的使用，可能你的工人已经知道用毕归位，并加以整理，但现场还是相当杂乱，为了能解决问题，不能只知道杂乱的现象，却不知道杂乱的原因。可能原因如下：储藏所并非固定，或未明显的标志放置位置；工人教养或训练不足；堆放之物品超过正常需要量。 清扫后不再肮脏，肮脏在被注意到以前，往往已经在工厂散布开来，散布的媒介包括风、水、油、工人制服、鞋底、轮胎（如堆高机）等。除非消除脏乱之源，否则清不胜清，扫不胜嫂，脏乱永远存在。想要清扫后不再肮脏，就必须找出原因，对症下药，更应该避免工作本身制造肮脏（例如加油时油洒落地面，或是运货卡车经过，轮胎将大量污泥带进工厂。

预防环境退化整齐与清洁是效率的表征，一个肮脏的工厂要谈品质和效率，无异于缘木求鱼。为了防止环境之退化，我们不但要推行5S，还要推行预防性的5S，亦即预防性的清理、整顿与清扫。你应该十分清楚自己工厂的缺失，掌握5S的要点，致力改进，提高标准，这样你已经朝向5S模范工厂迈进中。 有计划的训练，应让现场工人自动自发、承担责任、解决问题。建设性批评虽然有效，不过一旦灾害发生，仍然于事无补。只要不断加强员工教育训练，人为地意外或灾害必可减少。 一家公司在一年中，至少应该拨出几个月来推行5S运动，活动内容包括：5S研讨会、5S竞赛等。公司高级主管每月至少巡视工厂一次检视5S成效。 另一有效的办法是辑印5S简讯，供员工阅读，这是教育现场工人的有效方法，此外，也可以在晨间上班前，或在晚间下班后安排五分钟的简短会议，检讨5S的成效。 一旦5S在你的工厂里已经根深蒂固、潜移默化，你的工厂就已经登列世界一流工厂的行列。

做到了5S，不但可以减少很多不必要的损失，减少了成本，更重要的是他在高效的同时严守了质量关。有上面两个例子都不难看出，这两个中国的巨头都基本运用了次理论。那么为什么就不能有更多的企业运用呢？

质量是产量的基础，没有好的质量即使能上市销售又会有多少消费者会选择你的

产品没有好的质量根本谈不上有什么产量当然好的产量也是保证质量一个因素，没有产量厂家就没有利益，没有利益的东西厂家发那么大的力气搞质量革新干什么啊，也没有能力去搞质量与产量本是一个有机的整体，在这个整体中并不存在着谁更重要，因为他们都重要，谁离开谁都不行 。但追本溯源，产量是“钱”，质量是“命”，市场竞争的严峻事实告诉我们，既要“钱”，更要“命”才是正确的选择，而生命是需要企业用心呵护的，希望“质量是企业的生命”的思想和观念真正深入并落实到企业的每一个员工实际工作的一言一行中，真正像爱惜自己的生命一样去关心质量，去抓质量，真正把产品质量提高到一个新水平。

现在你决定好了吗？？？——要钱还是要命？！

梁稳根辞任三一重工董事长

说起挖掘机，很多人会想到蓝翔，然而蓝翔只不过是教挖掘机技术的，真正的挖掘机制造技术不是在山东，而是在湖南。湖南有两个工业机械制造集团，分别是中联重科和三一重工。这两家企业前者是国企后者是民企，在重工机械方面都是大佬级别，不过俗话说一山不容二虎，早在这两家公司诞生之初就火药味很浓。那么，挖掘机两大龙头之间，到底有着怎么样的“爱恨情仇”故事呢？小编为你揭开神秘内幕。

中联重科VS三一重工

三一重工从一开始就对标中联重科，然而彼时的中联重科却毫不知情，不过同在湖南自然会注意到彼此。随着我国改革开放的深化，我国亟待解决的就是基建升级的问题，这里包括公共设施还有城镇化建设，城市住宅建设，所以这个时候工程机械市场迎来了春天，各种重型运输车辆生产企业赚的盆满钵满，当然对于渣土车的好搭档挖掘机和铲土车也自然不愁销路。三一重工和中联重科就在这样的背景下一步一步崛起了，那个时候的天空很蓝路还很宽，你走独木桥我过阳关道，彼此间相安无事。

到了1999年，在盖深圳一栋大厦时，中联重科的混凝土浇筑机突然出了故障，有人传言是三一重工买通了操作人员在混凝土里加了膨化机，这让两家公司的关系瞬间紧张起来了，从此就结下了梁子，二者在暗暗发力。在徐工机械改组后，二者又瓜分了徐工的市场，到了2009年中联重科因为一个混凝土浇筑机管子断了引起了各大下游经销商的注意，最后有人爆出是三一重工的员工搞的鬼。

这件事最后的最大受益者确实是三一重工，这件事情让中联重科很是恼火，客户因为这次事件都被对方抢走了。这件事之后二者可谓水火不相容，什么绑架、行贿、互派商业间谍等手段层出不穷，湖南的地方领导也是非常头疼，最终中联重科将总部迁到了北京，然而这两个企业还是不消停隔空掐架。

那么，其中到底有着怎么样的故事呢？

总部搬迁

近10年来，中联重科和三一重工之间的关系在经历一系列“短信门”、“行贿门”、“间谍门”等事件之后已经降至冰点。长期以来，穿着不同制服的三一重工员工和中联重科员工互不往来。“公司有规定，不能与那边的人有来往，否则可能会被开除。”中联重科员工说。中联重科成立于1992年，其前身为建设部长沙机械建设研究院。2000年和2010年，中联重科分别成功在深交所和港交所上市。三一重工始建于1989年。1994年，三一重工成立三一重工股份有限公司，并于2003年成功在沪市上市。

在成立的10年时间内，两家公司的竞争仅限于基层销售员工之间。中联重科一位中层称：工程机械行业是开放程度很高的行业，在激烈的市场竞争环境下，员工之间难免会采取一些非常规的手段。 中联重科董事长詹纯新也多次在内部表示，员工之间的竞争采取了一些手段是可以理解的，关键是看企业的领导如何来把控。从2000年开始，中国的工程机械行业进入了黄金发展的10年。行业协会的数据显示，在此10年间，中国工程机械工业年均增速超过25%，行业规模也从400亿元上升到4300多亿元。

中联重科的销售收入也从2000年的2.45亿元增长到2010年的463.23亿元；三一重工的营收则从2004年33.8亿元增长到2011年的507.76亿元。

中联重科中层干部称，在他记忆中，双方爆发全方面的矛盾是发生在2006年的“短信门”事件。2006年8月20日，江苏的一台44米中联泵车发生泵架断裂。三天后，中联重科在全国范围内20多个省市自治区上百家客户均收到了有关泵车泵架断裂的短信息。 

一位了解该事件的经销商说，此次事件经过查证，证据表明为三一重工的员工所为。在此事件后，不少客户开始远离中联重科，转投三一；而一些买了中联泵车的客户，则找到中联重科寻求解决方案。

之后，时任中联重科混凝土机械营销公司总经理的胡立宏对外称，中联重科方面曾致电三一高层，但对方在20多天的时间内未给予任何解释。

至此内斗升级

三一重工的中层干部称，与中联重科的竞争从这时候开始变得非理性。三一与中联重科的矛盾开始升级应该是在2007年。“两家公司真正的较量应该是从2007年开始。当时中联重科已经完成了股份制改造，通过其所控制的公司从湖南省国资委手中回购了超过30%的股权，从而实现了对中联重科的控制。开始全力抓经营。”

中联重科的股权架构也从国有企业转变为仍有国有股份的混合所有制企业。目前，国资委的占股比例约为16%，仍为第一大股东。在完成股份制改革后，中联重科在业务拓展方面加快了步伐，其业绩差距也逐渐缩小并超过了三一重工。2009年，中联重科的营收达207.6亿元，净利润23亿元；而当期三一重工的营收为164.95亿元，净利润为19.62亿元。这是中联重科2006年以来业绩首次超过三一重工。

在此期间，三一重工管理层之间的“内斗”逐渐削弱了其与中联重科的竞争优势。2009年底，三一重工发布公告称，该公司两位副总裁黄建龙、戴立新；三位副总经理周万春、毛建华、张树芳均辞职，“另有安排”。

五位高管都在三一工作多年，被外界称为元老级的人物。其中，周万春在1991年加入三一；黄建龙和张树芳于1992年加入。

当时三一重工的想法是将管理层年轻化。但新的领导人就位之后，原有的34名管理人员中的32名辞职，造成了三一重工的原地踏步。

尤其是一些技术人员，这些人等于是三一帮中联培养的。”中联重科也看到了机会，挖走了不少离开三一的管理人员及员工。到中联重科后，公司给的待遇也更好，再加上被三一“挤走”颇有怨念，因而比起中联的现有员工来说，更有赶超三一的动力。此后，中联重科在研发能力上实力得到加强。在三一引以为傲的泵车技术上，中联逐步缩小了与三一的差距，泵车销售如今也超过了三一重工。

斗争全面爆发

2011年以来，受宏观经济低迷的影响，工程机械行业陷入低迷。加剧了三一重工和中联重科两巨头之间的竞争，双方的矛盾也恰恰是在这个时候开始全面爆发。2011年4月19日，三一爆出“行贿门”事件。有关三一重工向“中字头”单位及重点客户企业行贿总额502万的细节在网上疯传，矛头甚至直指梁稳根之子梁在中。

此时恰逢三一重工上市关键时期。按照计划，三一重工将于4月20日上市聆讯发行约15.4亿股H股，公司也将登陆港交所，并计划募集300亿港币的资金。

由于“行贿门”的出现，导致三一重工登陆H股融资300亿港元的计划流产。三一重工总裁向文波坦言，这是历史上对三一打击最为凶狠的一次。 

三一将“行贿门”矛头指向对手中联重科。由于未能成功融资，三一涉及128.8亿港币的营销布局、海外产能扩充、新产品线上线、新项目立项等均被迫搁置流产。

凡事应该客观看问题，难不成中联重工知道自己那么多中字头客户的负责人，并且那么精准吗？像怨妇一样，怀疑这个怀疑那个吗？

就像股民自己一样，炒股失败了，首先要从自身出发，反思，总结自己哪里没有学习好，判断买卖点的依据是什么。而不是怨庄家，怨市场，机会都是公平的，就看你选择什么样补救和学习方式。

2012年11月13日，三一重工再次陷入“间谍门”。“间谍门”事件同样是通过网络传播方式为大家所熟知。爆料指出了三一重工市场部多位情报人员涉嫌“非法获取计算机信息系统数据罪”，并有员工被刑拘。“间谍门”后，三一重工和中联重科的矛盾更加激化。正是在此次事件之后，三一做出了将总部搬迁至北京的决定，梁稳根本人也通过媒体对外发表了恨别长沙的内心独白。

企业未来在何处？

到了2013年，这两家公司才逐渐消停下来，那时国内的大型工程基本已经建得差不多了，市场规模在一步一步缩小，两家公司的盈利都在下降，国内的建筑行业严重内卷，简单来讲就是这两个公司折腾不动了，不过口头上依然不依不饶。三一重工的总裁在接受记者采访时表示，等到三一重工比中联重科大很多的时候，才不会和它计较，这实在是令人哭笑不得，至少在国内这种环境下，两者不会有任何发展了。

其实不仅仅是这两家重工领域公司，对于全国的重工企业来说2013年过后都不好过，城市建筑或许给他们带来了一线生机，但是到了2018年前后房地产的热度也慢慢降了下来，给予这些重工企业的机会不多了，估计在未来十年内我国会倒掉一批严重依赖基建和房地产的重工企业。

这些企业未来的出路在哪里呢？其实我国的基建已经在走输出路线了，“一带一路”囊括了很多的发展中国家，这些发展中国家非常需要对本国的基础建设进行升级，特别是非洲中东这些国家，虽然很穷但是拥有很多矿产石油资源。举个例子来说，有数据表明我国每年援助非洲600亿美元的贷款，这里有很大一部分资金是投入基础建设领域中的。

三一重工和中联重科这些企业需要的是走出国门，和国家政府的政策进行有机对接，对于非洲来说基建变好了，我们国内生产的商品就可以顺利运输到非洲各地，同时非洲的矿产等生产原材料也可以很好的运送到我国，作为一个制造业大国对于原材料的需求是巨大的，在这些基础建设过程中三一重工和中联重科又能大赚一笔，同时还有矿产的开发也需要大型的机械来进行挖掘运输。

总结

对于重工机械公司来说，实际上吃的就是时间饭，这和很多演艺圈的明星有点类似，建筑基建都是有时间年限的，建成后不会立马拆除重建，在这一个漫长的空窗期很多公司都会倒闭，学会转型才是硬道理，非洲的基建也会逐步完善，红利终究会有到头的一天，曾经的爆发式野蛮增长的时代一去不复返，三一重工和中联重科的生死竞争看来也走不了多远了。

小型挖掘机出口有多“火爆”？欧洲有人在自家花园挖坑解压

1月19日晚间，工程机械龙头三一重工(600031.SH)突然公告“换帅”。

三一重工公告称，该公司董事会已同意梁稳根辞去董事长、董事会专门委员会职务，选举向文波、俞宏福分别担任公司董事长、副董事长，并聘任俞宏福担任公司总裁。

三一重工称，梁稳根希望将更多精力投入到三一的未来战略转型。

梁稳根同时辞去的职务，还包括董事会战略委员会主任委员、薪酬与考核委员会委员、提名委员会委员。

本次辞职后，梁稳根仍继续担任三一重工董事，仍为三一集团有限公司（下称三一集团）董事长。

梁稳根为三一集团创始人，生于1956年12月，现年65周岁。《2011胡润百富榜》上，他曾以财富700亿元成为“中国首富”；同年还成为福布斯2011年中国富豪榜首富。

向文波此前长期担任三一重工总裁，1962年生人。2007年7月起，他开始担任三一重工总裁兼副董事长，至今已超过12年。

2010年-2011年，向文波分别获评《福布斯》2010中国最佳CEO、2011年A股非国有上市公司最佳CEO。

俞宏福于2006年加入三一重工，此前为三一重机董事长。在加入三一前，俞宏福曾担任阿特拉斯工程机械有限公司总经理、中国工程机械工业协会挖掘机分会副秘书长等职务，有三十多年的机械行业经验。

两个月前，梁稳根之子梁在中刚刚辞去三一重工董事。

2021年11月5日，三一重工公告称，因工作调动原因，梁在中申请辞去三一重工董事职务，辞职后将不在三一重工担任任何职务。

梁在中也是树根互联股份有限公司（下称树根互联）的董事长及实际控制人。彼时，有接近三一重工的业内人士对界面新闻表示，梁在中的辞职可能与准备上市有关。

三一重工是三一集团旗下核心上市平台，主要从事工程机械的研发、制造、销售和服务，主要产品包括混凝土机械、挖掘机械、起重机械、桩工机械、筑路机械等。挖掘机是三一重工最主要的产品。

三一重工1月1日宣布，截至2021年12月31日，三一挖掘机产品年销量突破10万大关。其中，三一挖掘机国内销售近7.8万台，市场占有率首次超过30%；国际销售突破2.2万台，实现翻倍增长。

据界面新闻了解，自2011年起，三一重工挖掘机已连续10年全国销量第一，2020年登顶了全球销量冠军。

三一集团此前还披露，2021年1-11月，三一重工挖掘机海外销售超2万台，累计海外销售额突破100亿元，两项数据均创造国内工程机械行业新纪录。

三一重工的 历史 最高市值出现在2021年2月10日，为4066.41亿元，此后受行业周期性下滑等因素影响，股价震荡下跌。

截至1月19日收盘，三一重工报收24.35元/股，总市值2067.95亿元，距高点已蒸发约2000亿元。

17年出厂徐工挖机多宽

挖掘机是工程机械适用范围最广的品种，又被称为“工程机械皇冠上的明珠”。

根据中国工程机械工业协会挖掘机械分会行业统计数据，2020年12月，共计销售各类挖掘机械产品31530台，同比涨幅56.4%。国内市场销量27319台，同比涨幅58.5%。出口销量4211台，同比涨幅44.4%。

对于挖掘机销量的增长，做了十几年贸易生意的河南豫工机械有限公司董事长李红旗感触颇深。“山东济宁、莱州等地是小型挖掘机产业链比较集中的地方。公司在济宁有2~3家长期供应小型挖掘机的供应商，主要是价格比较便宜、质量也还不错。”河南豫工机械有限公司是一家贸易公司，主要销售修路、修桥、修设备等小型的设备，其中，小型挖掘机销售额占公司整体销售额的比例不到10%。

李红旗表示，公司外贸的毛利率为30%，生意范围覆盖非洲、东南亚、一带一路、中亚等地；内贸的毛利率为15%。

受益于农田、水利、市政工程等小型建设项目需求良好，小型挖掘机的需求在增加。

“此前公司一直从事大中型挖掘机的生产销售，因为董事长经常带领研发团队走市场，在看到市场对于小型挖掘机的需求后，2015年开始研发小型挖掘机，并投向市场。”山东犀牛工程机械有限公司（下称“犀牛重工”）国际事业部经理许秋霞告诉第一 财经 记者。

在产品投向市场的同时，电商平台也开始促进产品的再完善。

犀牛重工发现，通过对阿里国际站上的行业大数据分析，平台买家最高频搜索的关键词有“小挖”（微型挖掘机）、“1吨”、“价格低”、“自用”等单词，再结合自家平台询盘的高频问题，进一步完善产品设计，让其更加精准的符合买家需求。

当前，犀牛重工小型挖掘机的型号中基本款有6~8种，另外还有一些需要符合欧盟、美国等地标准的衍生款。当前外贸占公司整体销量的比例为1/3，2021年预计会达到40%。

与大型挖掘机需要专业人员操作相比，小型挖掘机不需要操作合格证书之类的，因为操作简便、价格便宜，小型挖掘机开进了农村家庭。应用场景包括旱厕改造、蔬菜大棚挖沟、绿化带修理等。

“城市化建设刚开始时大型挖掘机应用的比较多，现在城市化基本完成了，城市应用基本是一些小修小补。”许秋霞举例称，有个欧洲的客户说感觉工作压力特别大的时候，会开着挖掘机在自己家的花园里面挖一个坑填起来，再挖一个坑填起来。

对于小型挖掘机的简单易操作，山东肯石重工机械有限公司（下称“肯石重工”）国内电商渠道负责人王波表示认同。

2020年肯石重工实现内贸销售额3.5亿元，外贸销售额2亿元。其中，国内电商渠道的销售量为7000~8000万元，主要通过淘宝、阿里国际站、百度竞价排名广告投放等方式。

然而，核心零部件国产化一直是中国挖掘机的一块“心病”。

一台挖掘机主要由发动力、液压设备、结构件等构成，其中发动机、液压设备的成本占比约为60%；结构件成本占比约为20%。

“当前部分高端发动机、液压设备尚需要进口外，其他设备已基本实现国产化。”王波认为，阻碍液压设备国产化的原因在于，加工精度、稳定性不够。

对于发动机，许秋霞表示，公司产品需要出口欧美，需要符合当地环保的要求，一般会采用日本、德国的发动机，这样稳定性会更好。

幸运的是，以恒立液压（601100.SH）为代表的国内液压件企业崛起之后，国产主机厂“受制于人”的情况得到改善。2016年恒立液压成功开发了适用于15吨以下小型挖掘机用的HP3V系列轴向柱塞泵和HVS系列多路控制阀，并已批量配套国内主机厂。

在国产替代趋势的带动下，公司业绩不断提升。恒立液压财报显示，2020 年前三季度，公司实现营收53.2亿元，同比增长38.9%；实现归母净利润14.7亿元，同比增长60.5%。

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徐工挖掘机，20万台之后的强攻

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2021-10-17 01:26

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中国速度再一次震惊世界，中国制造再一次改变全球工程机械产业固有格局。这一切，发生在徐州。

2021年9月16日，对全球挖掘机领域而言，这注定是要记入产业史的一刻——从正式成立至今10余年，徐工挖掘机板块，产品产销突破20万台。

热闹的现场周围，一排排整齐列阵的设备和气势恢宏的短片，标注着这场跨越十余年的荣耀。

“从第一台挖掘机产品下线，到产销突破20万台，徐工成为全球用时最短，达成这个目标的制造商。特别是在工程机械产业竞争程度最激烈的挖掘机板块上，做到这点，体现了企业背后强大的实力和产业抱负。”观察者这样评价到。

销量之外，徐工挖掘机也在不断拉高销售额曲线。2018年，徐工挖掘机业务销售额首超100亿，就在行业为此仍在惊叹不已时，2020年，徐工挖掘机销售额突破230亿，成为徐工有限的两大拳头板块之一。

持续快速增长，跻身第一阵营后，徐工挖掘机正在加速实现它最初的产业抱负；但这会是终点吗？未必。

“我不认为产业有任何天花板和顶点。工程机械是造福全人类的朝阳产业，中国工程机械国内市场需求依然可观，海外市场更是留有巨大发挥空间。对于中国制造商来说，我们永远都有更高的目标，我们要向产业最高峰冲击。”徐工有限、徐工机械董事长王民，总是能够从一次次的激越中，不断找到让自己振奋的东西。

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