知名企业文化经典案例 篇1

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。

优秀的企业文化

万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。

企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。

企业愿景

“成为中国房地产行业持续领跑者”。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：

1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平

2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务

3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表

4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应

5、提高效率，实现业内一流的盈利水准

6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业

7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇

8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象

9、为投资者提供理想的回报。

企业宗旨

“建筑无限生活”。宗旨有几方面的含义：

1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间

2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益

3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台

4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

核心价值观

“创造健康丰盛的人生”。核心价值观包括几个方面的内容：

1、客户是万科永远的伙伴

◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。

◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。

◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2、人才是万科的资本

◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

◎学习是一种生活方式。

3、“阳光照亮的体制”

◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。

◎专业化+规范化+透明度=万科化。

◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。

◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。

◎万科反对任何形式的官僚主义。

4、持续的增长和领跑

◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。

◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。

万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。

1克拉文化的体现

20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡为员工提供可持续发展的空间和机会倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。

培养可持续发展的职业经理队伍

万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。

毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——“致力于培养职业经理”。

万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的'全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。

万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。

万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。

万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。

知名企业文化经典案例 篇2

沃尔玛：尊重每一个人

“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。

顾客就是上帝

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。这些做法传达给消费者的信息是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。

为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。

尊重个人

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。

在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。

在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。

公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿非常乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或处罚，如果员工把事情做好了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好!”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好!”

沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。

山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。

星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。

因此，有时候沃尔玛会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去过动听的歌声。管理人员有时候干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作。

知名企业文化经典案例 篇3

宜家：平等和容忍

瑞典宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，1943年初创建，从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商。 无疑，宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

平等主义的用人理念

宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。

宜家每年要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。” 宜家CEO达尔维格说。此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。 由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。

虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。

鼓励员工从顾客的角度看问题

在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。”这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。

例如，在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。

为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。

不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。

创始人的魅力

其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。”

拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等。 1951年，宜家发表第一个目录册(直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目)。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。

坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。 当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子PerEngdable领导的前纳粹会议。

而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。” “这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官SteenKanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒。”

求几个品牌故事的经典案例。 越多越好

企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。下面我给大家分享企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。

企业发展战略规划方案经典案例篇一

众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的 足球 鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋„„创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析

(一)产业环境分析

波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在 广告 、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

(二)EFE 模型在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化 企业运营 环境的因素，以及这些因素所占的权重：

1.消费者可支配收入 10% 2.技术发展 20% 3.消费者价值观 15% 4.成本结构 15% 5.产品差异性 10% 6竞争实力水平 10% 7.资本市场(股票) 5% 8.环保意识 5% 9.人口与 教育 水平 5% 10.政治环境 5%根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是NIKE，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。

企业发展战略规划方案经典案例篇二

英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。

罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的一只"瘸腿鸭"。

本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中，它仍被视为摩托车制造商。尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍，但仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%，罗弗公司为3.1%，而大众汽车占到了15%，欧洲福特占了14%。虽然本田已在美国站稳了脚跟，但在欧洲一直没有什么发展。它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同，但是不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。本田公司在产品设计上具有务实的态度，有足够的财力与罗弗公司合作。

罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴。因为本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。

本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署，本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的Triumph Aeelaim轿车，此车以本田的Accord车为基础，填补了罗弗产品系列中的空白。长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车，尽管该车是本田产品的翻版，但却成为英国十大畅销汽车之一。

罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力，本田公司能出售多少，就能生产多少。罗弗公司非常了解欧洲人的口味，因此有利于控制新车型的开发成本，把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内。罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的，随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进，联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段，进而发展到双方相互交换20%的股权。这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在。

本田一罗弗的合作产品--"传奇"牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路。罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用。与此同时，罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分。这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件。

针 对联 盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方，它们为此付出了很大的代价。它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功 经验 。在 文化 差异上，它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍，包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等。它们知道，只有克服了这些障碍，两家公司的员工才能形成相互的理解和信任，并最终建立起朋友关系。双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型，双方的工厂都在为对方生产汽车，为了满足对方生产上的要求，也各自作如了必要的调整。但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额，而本田的目标仍然是全球市场，好在这两个目标并不冲突。

1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始。该车型总共生产了17.5万辆，是本田公司Ballade的姐妹车型。罗弗200型汽车以日本车为基础，安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、 保险 杆及内部装置。罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产，但装的是不同的牌子，此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了。

1985年，本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂。英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落。事实证明并非如此，本田公司计划开"鬻只生产发动机，随后生产罗弗车和本田车。

1986年，罗弗800车型和本田"传奇"问世，标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶。这是双方联合开发生产的第一个车型，双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系。当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系，其内容包括了一些双方关系的准则。实际上，双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要。

1989年，双方推出了罗弗200/400和它的姐妹车本田Concert0，使双方的关系又有了进一步的发展，因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品。1990年，罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆Concert0。

虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并，但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行，这正说明了战略联盟的力量所在。

2.战略联盟的动机

就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因： ⑴ 开拓市扬

本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%，而且不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场。 ⑵.获取技术

随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域，而先进的技术是企业在国际竞争中的关键。在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术。并且，技术开发本身带有很大的风险性。企业通过战略联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发的速度。

(3)减少风险

企业之间实现战略联盟可以通过下列 方法 减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等。另外，如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。在后一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。

⑷.实现规模经济

企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，最大限度地降低产品成本.提高规模经济效益。 ⑸.实行人才交流

本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验。

3.战略联盟成功的原因

信任，是战略联盟成功最关键的原因。一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴如何看待对方，联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相互尊重的关系，这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的。根据一些高级经理人员的经验，若想建立牢固、坚实的合作基础，就必须重视三条简单而又重要的原则，即：第一，平等相待第二，主管领导支持第三，求同存异，避免对抗。

从案例中，本田公司和罗弗公司之间的信任，是他们成功的关键因素。股价一年中也下降了60%以上。

2.战略联盟的动机

泰吉(T.T.Tyejee)和奥兰德(G-E.Osland)等人提出了"战略缺口"假设，以解释企业进行战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的缺口越大，参加战略联盟的动力就越大。而且，企业只要投入相对较少的资金，就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补，增强合作双方的竞争力。特别是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化，商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多，使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高，这就形成了国际战略联盟的外部条件。安联公司认为与德累斯顿银行结成战略联盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位。

3.战略失败的原因

企业战略 联盟是一个十分复杂的组织，许多研究发现，要使战略联盟取得成功，需要有成功的组织和出色的管理，如果组织管理不当，就会招致失败。据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40%～70%，这些研究的基本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多协调一个独立的供应商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供应商或客户关系要容易得多在自己的公司作决策比在合作伙伴中共同作决策要快得多在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多。因此，如何管理战略联盟是非常关键的，如何利用其优点、避免其弱点始终是一个值得研究的问题。 ⑴ 业战略联盟环境分析

企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性，是否系统地分析企业内外部战略环境。知己知彼，方能百战不殆。企业首先需要"照照镜子"，客观地剖析自我，了解自身的优缺点。其次，企业需要进行外部环境分析，进一步了解市场对企业的拉动作用技术对企业的推动作用竞争对手的冲击作用，以及政府对企业的约束作用等，从而把握市场发展趋势，抓住企业发展机遇。内外部环境分析必将唤起企业对其战略、结构、过程以及人员等重新进行思考以便更快地采用新技术、新手段，更好地适应客户不断变化着的需求。

⑵ 业战略联盟合作伙伴选择的3C原则

一个公司一旦决定要组建一个战略联盟，那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准，这些标准的核心可以归纳为3c原则，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。经过对战略联盟几十年的研究，ac理论已日臻成熟，跨国公司组建战略联盟的多年时间也说明，3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件。

⑶投入

(1)联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么，合作者就很可能不想联盟投入必要的时间和资源，同时合作对象还很有可能退出联盟，而使你处于进退两难的境地。

(2)确定合作伙伴退出联盟的难度。联盟面临的危险之一就是公司把合作已纳入其全球战略中，并且投入了大量的资源和精力，而其合作的另一方却突然要求退出联盟，从而使公司陷入进退维谷的境地，所以，公司最终决定建立联盟关系前，必须测试：对方退出联盟的可能性有多大?困难程度有多大?本公司失败的代价有多高?

企业发展战略规划方案经典案例篇 三

       经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，(优势1：实力强)并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。(市场增长率快，为金牛企业)

制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。(多元化经营，但发展不平衡)

公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资 渠道 缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代 企业管理 能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。(劣势：融资困难、人员问题)

李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望企业战略规划第一机构在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。

1.公司战略的制定：方法和框架

2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建

3.符合公司实情的资本运作思路

请你对上面三个问题提出你的看法。

经企业战略规划第一机构的详细分析，得出几点：1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标的设定战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择战略实施主要包括战略实施、战略控制。

2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。因此，用人机制有待进一步健全和规范：(1)营造现代 企业文化 氛围，使全体员工有共同行为准则。(2) 人力资源管理 机构设置与提高人员配备专业化程度。(3)加强人力资本的投入。(4)建立健全制度和长期有效的薪酬与激励机制。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤的科学管理，依靠一整套先进的用人制度，广招科技人才和管理精英。才能使企业发展壮大。

如果公司高层要平稳顺利调整，(1)平衡好与元老们利益关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以充分的肯定。(2)做好沟通。二次创业，需要具有现代企业管理能力和素质的人才，使元老们信服新人的已经超过了他们。(3)以老带新，采用权利委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠诚度。

3、符合公司实情的资本运作思路(1)及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。使经营权与所有权的两极分离，突破家族制企业产权单—的模式。(2)借助资本市场实现产权多元化和流动化。产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。

(3)上市。增加融资手段。(4)实施财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益最大化。

(运用战略管理、人力资源、财务战略的知识进行分析，弹性大)

【案例分享】“御味园”的发展战略

“御味园”是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于S市。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老”，“王老”，而这些顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象一个大家庭的一分子。(优势1：有忠诚的顾客群)

这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识他们之间也很熟悉而且在他们临走的时候，都会把桌面收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午11点至12点之间陆续离去。

常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅的名声，(优势2：有一定的品牌)一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，(劣势：丧失了部分市场)这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是否增加这个项目，同时适当地增加费用，比如说每个人加收2元钱的节目费，这个波动他猜想老人们应该乐意接受。

那么，常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢?

后经企业战略规划第一机构的详细分析得出：市场定位对于一家公司今后的发展起着举足轻重的作用，如果市场定位错误，那么公司的业务发展必然受到严重阻碍，事倍功半就是这个意思。但是市场定位并不是一成不变的，它应该是随着公司的发展在不断地调整和完善，甚至可能发生大的改变。总之应该一切顺应市场需求。

在创业之初，想必并没有将市场定位在老年人市场，那么经过一段的经营，御味园逐渐在老年人中产生了很深的影响，名气也越来越响，甚至有了夕阳红的美称。那么这已经逐渐反映了市场对餐饮业的需求。

当然，老年人的消费水平低以及坐的时间长在一定程度上影响了餐厅的生意，但是，如果我们从以下几个方面考虑和适当的引导，我想常经理会不难作出选择的。

首先，夕阳红的声誉并非平常餐厅所能获得的，这集中反映了常经理和员工们的成绩和市场中特定消费人群对御味园的认可，这是一笔无形的资产，它的价值会随着合理的经营成倍增长。

第二，老年人比年轻人的消费忠诚度更高，年轻人可能会尝试各类餐厅的口味，而老年人则不同。要知道，开发新客户比维护老客户要花费的成本多的多。

第三，突出特点、寻求差异、避免无谓竞争对餐饮业同样适用，关键在于找准客户口味。目前餐饮业多数以菜的类别定位，而御味园可以以消费人群定位，逐渐利用家庭般的和谐和温馨，将定位的消费人群由老年人逐渐引导到中老年人和家庭。在菜的花样、种类和档次上则可以适当增加。

第四，针对特定消费人群，开发相关的市场策划活动和服务项目。比如：与电视台联合制作敬老爱老活动、如推出生日餐，吸引客户全家人为老年人过生日、在合适的时间段推出各种吸引老年客户的项目、送温馨到家特种服务等等。

第五，加大文化气息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消费水平较高的部分，但是，建议在引入娱乐项目时，不要破坏整个餐厅和谐温馨的气氛，不要变成吵闹的茶馆。

由此不难得出，策略的主要出发点是来自对市场的详细研究与考察，找出自己公司的发展意向，消费群体，着步根据这些考察的问题进行一一规划，这样才能把握好公司的优势，掌握好公司的命脉，使公司经营长久不衰。

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事件营销经典案例有哪些？

1，雅诗兰黛的品牌故事。

雅诗兰黛夫人一直认为“每一个女人都可以永远拥有美丽和时尚”。由此，她将自己的生活品位和对时尚的敏感度融入雅诗兰黛品牌中，不但重塑了美国化妆品行业的面貌，更影响了全球的化妆品市场。

1946年，雅诗兰黛夫人凭借着想为每个女性带来美丽的渴望创立了雅诗兰黛公司。当1953年具有革命性意义的Youth Dew 香水被推出之时，雅诗兰黛品牌因其不断追求创新、精于科研开发、优良的品质而赢得广泛美誉。如今，雅诗兰黛的护肤、彩妆及香水产品系列已以领先的科技和卓越的功效闻名于世，在全球130多个国家有售。

雅诗兰黛从诞生至今有无数的革新和创造。例如，现在已经普遍被众多化妆品品牌采用的营销手段：产品试用、购物送礼、提倡女性为自己选购香水等都是雅诗兰黛最早创新提出的。

同时，品牌也在不断地推出专利的科技和成分，用更多更好的产品为每位女性带来美丽。   尽管业绩斐然，雅诗兰黛品牌始终坚持创造这个美丽事业时的初衷：为每个女性带来美丽。坚信科学研发的力量；保持积极向上的精神状况；体验护肤品带来的改变；保持与人良好的交流，这些精神至今仍是品牌为女性带来的指引与启迪。

雅诗兰黛的品牌精神一直延续至今并成为未来发展的宝贵基础。其与时尚先驱的合作、在科学技术上寻求突破的追求和庞大忠实的消费群是雅诗兰黛成功的原因所在。而雅诗兰黛追求美的旅程也将永远地延续。

2，伊丽莎白雅顿品牌故事。

二十世纪初， 一位充满远见与梦想的女性，雅顿夫人，创建了伊丽莎白雅顿化妆品公司， 在将近100年后， 伊丽莎白雅顿成为享誉盛名，备受全球女性欢迎的化妆品牌。而雅顿夫人的独到见解以及推动化妆品工业大众化的成就， 亦获得了极高的赞赏与尊崇， 成就了非凡的传奇史页。

雅顿夫人的基本信条是：美容决不是虚饰靓妆， 而地融为一体，衬托出妇女的天生丽质。秉持着这样的信条，雅顿夫人始终走在美容业的最前沿，不断地给爱美的女性带来新产品与新理念。

雅顿夫人从率先研发胭脂、彩粉到率先研发采用旅行套装，从率先致力于产品包装与形象设计到率先引进“居家SPA 美容盒”并配有名为“美容之声”的护肤指导唱片以及提出革命性的化妆品应与服装而非头发颜色相配的时尚理念，不仅开创和领导着美国美容业，更是将伊丽莎白雅顿品牌发展成为国际领先的高端美容品牌，从而从根本上改变了整个化妆品工业。

早在几十年前，伊丽莎白雅顿便彻底改变了整个世界对美的认识！ 雅顿夫人以跨世代的创新想法将美与运动相结合，通过红门沙龙向消费者灌输健康美以及形体塑型的理念。

3，迪奥品牌故事

Dior 自从1954年推出同名彩妆品牌，就懂得与“时装”挂钩，宣传slogan 如“即使你未穿Dior 时装，Dior 唇膏亦能装饰你的笑容”，深深打动贪靓女郎。1955年，Christian Dior宣告：“我热爱红色，它是生命的颜色！”因而，创造了Rouge Dior 蓝金唇膏，至今是品牌的王牌产品，有业界最美最齐的玫瑰色系。

1970年首家推出四季变化的彩妆和妆容，分为春妆、夏妆、秋妆和圣诞妆Look 。  20世纪80年代，纸醉金迷，女性主义强势抬头。Dior 用Poison 毒药香水浓郁的香氛，演绎女人极致的放肆、强势和魅惑。同时，肌肤抗衰老的经典之作Capture 逆时空活肤驻颜系列诞生，成为世界上首家成功运用并推出liposome 质脂囊技术的产品，替Dior 护肤品奠定了专业口碑。

Chanel 的时尚敏锐度固然厉害，但她的创作动力很大一部分是因为兴趣与巩固社交地位Chanel 品牌真正的经营高手，甚至说Chanel 化妆品与香水事业的推手，是幕后投资Chanel 的Wertheimer 家族。Chanel 于1921年与调香师Ernest Beaux调制出如今举世闻名的Chanel No5香水获得空前成功。1924年推出同名化妆品与香水。

Chanel 彩妆保留品牌时装屋的简约线条与贵气品质，以黑、白、金包装配双C 标记。其中Coco Chanel最爱口红，认为口红是适度与人交谈的第一步，她偏爱浓郁的大红色与深暗色的口红，让整体的妆容与衣服的颜色形成鲜明对比。Chanel 眼影也拥有瑰丽得如宝石般的颜色组合，造型独特。

行业风险分析与对策案例有哪些？

事件营销经典案例有哪些？2016年事件营销经典案例盘点：

1.PAPI酱 从“2200万”到与罗胖低调分手

2016年4月，在由罗辑思维主导的「网红PAPI酱广告资源招标会」上，上海丽人丽妆以2200万元拍下，被认为“创人类历史上单条视频广告最高纪录”，PAPI酱成为史上最贵网红。

——美生康贝网络整合营销机构

然而，随后的质疑声中称，这场招标会其实是一场“阿里家宴”而已。而就在几天前，罗辑思维从papi酱撤资，低调分手，表示将全力做新产品“得到”。这所有的一切，不管是不是联合炒作，但这次史无前例的自媒体网红标王拍卖，已经载入中国互联网的营销界史册。

2.深夜食堂《一千零一夜》，淘宝内容营销新战场

淘宝通过大数据发现，晚上10点是一天流量的最高峰值。于是淘宝团队在淘宝二楼打造了一款季播栏目，“一千零一夜”是第一季，以淘宝美食为主题。

2016年8月10日晚十点，“一千零一夜”第一集《鲅鱼水饺》上线，在朋友圈引起一阵刷屏。据了解，视频播出后，截止到第二天中午12点，这加水饺店在14个小时内卖出了6400件饺子，按照以前的速度，这些饺子得卖13年。这样的成绩似乎比什么十万加还要振奋人心；而且淘宝食品全行业成交增长了11.86%，水饺所在的水饺/馄饨类目，更是暴增了488%，绝对算得上一次叫好又叫座的营销活动。

虽然随后的《一千零一夜》播放量一集不如一集，但总的来说，作为淘宝的首档视频栏目，这已算是一次较为成功的试水。此后的淘宝二楼，将成为淘宝内容营销新玩法的阵地。

3.苹果风卫龙辣条，成功转战互联网

作为传统食品品牌，卫龙应该算是互联网化最成功的品牌之一了。从最早的一系列苹果风外包装、官方网站，到最近的自导自演天猫店被黑，每一次都能赚够眼球，掀起一波热议火一把。

从营销角度来说，卫龙辣条处处模仿苹果风，本身就是一个亮点。如果你是手机品牌，各方面模仿苹果，不论做到再好，都摆脱不了山寨的嫌疑；但如果你是个休闲零食，各方面模仿高大上的苹果风，就会让人眼前一亮。

不论是哪种营销套路，这一路走来，卫龙似乎已经渐渐把“垃圾食品”这个标签远远甩开，朝着“年轻人的休闲食品”一路向前狂奔。

总结

如今，是否造成大规模刷屏，似乎已经成为衡量一个营销活动成功与否的标准。每个人都在争做刷屏活动、微信十万加，但是真正做出来的没有几个。如今这些能达到刷屏级传播效果，做成全网覆盖的现象级活动，已经被互联网巨头的包揽。似乎可以肯定的是，在往后的刷屏事件中，互联网巨头们将占据一大半壁江山，而其他体量、流量太少的品牌和公司，出头的机会将更加渺茫。

一、行业风险分析

1、确定目标市场：在市场总人口数中确定某一细分市场的目标市场总人数，此总人数是潜在顾客人数的最大极限，可用来计算未来或潜在的需求量。

2、确定地理区域的目标市场：算出目标市场占总人口数的百分比，再将此百分比乘上地理区域的总人口数，就可以确定该区域目标市场数目的多寡。

二、对策案例

若是经济状况、人口变动、消费者偏好及生活方式等有所改变，则必须分析其对产品需求的影响。根据这些信息，客观地调查第八项所获得的数据，即可合理地预测在总销售额及顾客人数中公司的潜在购买量。

计算分析

1、计算产品的平均价格：计算产品的平均价格。利用一定的定价方法，算出产品的平均价格。

2、计算购买的总金额：把第五项所求得的购买总金额，乘以第六项所求得的平均价格，即可算出购买的总金额。

3、计算同类产品每年购买的总数量：区域内的顾客人数乘以每人每年平均购买的数量就可算出总购买数量。

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