跨境电商模式的魅力， 在于它可以让中国的企业，用自己的品牌，在海外的线上市场进行展示和销售。

这个商务模式是全新的一种出口形式，走通这个道路，就可以摆脱过去数十年传统外贸的接单出口模式了。

这个模式的最大的价值，在于自有品牌和创新产品的展示和露出 。

你有机会通过跨境电商模式，建立一个强有力的，而且是全球性的品牌。

可口可乐前董事长伍德鲁夫，有—句名言：“假如我的工厂被大火毁灭，假如遭遇到世界金融风暴，但只要有可口可乐的品牌，第二天我又将重新站起。这个就是建立品牌的价值，做到了经营上的可持续性。

没有品牌的企业，如果不是在一个产业深耕细作，在各个环节上都有很高的效率，并形成整体领先市场的效率，在经营上是相对脆弱的，或者说是难以生存的。

这次疫情，就导致了，无数出口型外贸工厂的生存是个大问题。工厂没有订单了，开支巨大，你怎么办？

如果，你自己的品牌，在海外有了忠实的消费者，就会有源源不断的订单，你创新的产品也可以在第一时间在全球发布了，整个进出口的业务链条是相对顺畅的。

你再不用担心，今年广交会因疫情原因，没有多少客户来访。

你也不用担心，阿里巴巴或环球资源上的供应商诸多，大家死拼价格。

你也不用担心，创新的产品，没有客户订货，找不到合适的渠道销售。

从传统的外贸，发展数十年，走到今天跨境电商的模式，中国进出口行业的发展，已经发生了翻天覆地的、本质上的变化。

在这里，我们分析一下整个中国外贸进出口的发展历程，就知道机遇在哪，风口的风在往哪吹。

一、早期传统的外贸模式

最早的传统外贸，是需要出口配额的，一般的国有企业才有额度，早年深圳万科都还倒卖过外贸指标。这个时期的出口链条，进口的链条，都很长，层级多，涉及到四五个经营主体。

产品订单是由进口商（一般是品牌的拥有者）下单给到中国的出口商，再转送到制造的工厂。

在物流形式上是：

1，产品在工厂制造；

2，出口商质检和发运；

3，进口商收货和分销；

4，批发商采购和批发；

5，零售商采购和展销；

6，消费者到实体店采购；

1978-2000年前后的贸易模式，大都还是这个贸易模式为主。

这中间的每一个物流环节，都会产生费用，每一个环节的经营主体，都是要赚钱的，整体的销售效率有多低，都难以想象，中间环节的资源浪费是巨大。

我记得，2003年，浙江台州的黄岩外贸集团年出口额都超过10亿美元/年，而且黄岩外贸集团的一把手还兼任外贸局的局长职务，实际上就是一套班子，两个招牌而已。

二、百花齐放，多种贸易模式并存的时代

但是，2000年以前的贸易模式，其实已经在发生改变了，各种更先进的模式早已生根发芽，只是还没有成为主流的贸易模式而已。

自从1962年沃尔玛在阿肯色州创立以来，整个进出口贸易的价值链，每十年都在发生巨变，到了1992年，亚马逊成立以来，每十年又发生了更大的变化。

尤其是，亚马逊引发了贸易形式的巨变，从卖书，卖服装，到卖有机食品，再到卖音乐、电影、云存储服务和物流服务，涉及的产品和服务，几乎包罗万象。甚至，贝佐斯个人还购买了《华盛顿邮报》。

亚马逊，还有自己制作和发行电影的工作室，当然，它更多的业务还是从中国工厂采购商品，销售给世界各地的消费者。

亚马逊自身也发展为零售业的基础设施了，它为数百万开放平台的商家提供销售和物流服务，也有强大的自营商品业务。

亚马逊，究竟是个什么企业，你今天已经难以用一小段话清楚定义和表达了。

这几个月，欧盟正在收拾亚马逊，说是稽查它是否有利用平台数据的优势，发展自营商品，并且给自营商品更多流量，从而挤压商家。

我在想，这还用说么？其实沃尔玛，家乐福，也都是这么干的，他们也大量发展自有品牌的商品。

通过零售巨头的案例，我们可以清晰地看到， 零售商是商业模式发生巨变的主要因素 ，是他们日复一日地服务消费者，在千百万次的与消费者互动中，掌握和洞察了消费的趋势。在任何一个国家，零售商都是洞察和掌握商机，抓住潮流趋势，引发行业巨变的主角。

所以说，观察一个行业的变化，就看看这个行业在零售业中的表现就可以了。

观察跨境电商行业的变化，同样也要观察所在国家的零售业变化。透过它在零售业的变化，就可以看到本行业的未来。

由于零售业的百花齐放，也就导致了多种贸易形式的并存，孰优孰劣，现在还胜负难分。

我们一起看看下面并存的几个贸易形式：

在美国沃尔玛/Target/Sears，欧洲的Tesco/家乐福/麦德龙兴起的早期，他们还没有能力进口商品，但是已经跳过批发商这个环节，直接跟进口商采购商品了。

所以，进出口的主体就是由工厂/出口商/零售商，这四方组成为主，这个模式大概也持续了十几年时间之久。

在连锁店发展的中期，他们的门店数量有数百或者数千个，采购数量庞大，采购能力和溢价能力很强，这时候，进口商或出口商也被跳跃过去了。

这个时期，很多的订单都是跨境的供应链公司提供服务的，而且这些公司的服务毛利也是很低的。

这一个时期，涌现了无数出名的跨国供应链公司，其中一家就是香港的利丰供应链公司，营业额规模可以达到几百亿美元，虽然毛利很低，但是每年的净利润都有几十亿港币。

这些个年头，是香港利丰很风光的时代，它在香港股票市场的高峰价值一度超过2000亿港币。

自从，1992年，中国开放零售业以来，沃尔玛/家乐福/TESCO/麦德龙/吉之岛/7-11/全家等这些零售巨头都陆续进入中国市场，开设零售店直接面向中国消费者卖货。

同时，他们也在中国建立本地的采购中心，不仅服务于中国本地商店的采购，也服务全球所有商店的货品采购。

这个时期，我们经常可以听到一些工厂老板说，沃尔玛要审核工厂资质了，这可是一件大事，沃尔玛是长期世界五百强排名前三的企业啊。

想象中，能够成为沃尔玛的合格供应商，就好像买了一张长期饭票一样，一旦过了工厂审核这关，整个工厂所有的同事，都会为之兴奋。

这些零售巨头，他们在中国一直活动，优化他们的采购供应链，所以，价值的渠道就逐渐演变为下面这个图片的形式了：

工厂----海外零售商----海外消费者

于是，香港利丰的业绩表现越来越差，并非利丰集团的同事们工作不努力，而是因为传统的业务模式，已经逐渐被更短的供应链业务模式替代了。

过去十年，利丰每年都在流失客户和营业额，自然业绩一落千丈，连续若干年业绩出现亏损。

任何的企业或个人，都无法逆潮流而动，无论是曾经有多大的业务规模和财力。

三，未来若干年的进出口贸易模式---跨境电商贸易模式

时间到了2010年，亚马逊和eBay的零售基础设施相对成熟和开放了，跨境电商开始兴起。

这十年时间，深圳涌现了跨境电商出口创业的潮流，环球易购、有棵树，通拓 科技 ，傲基，海翼股份等企业都是在这一个阶段，分别成立和成长起来的。

国内外的商品价格差别太大了，跨境电商的钱太好赚了，风险投资领域的热钱纷纷进入这个领域。同时，也催生了几个上市公司，环球易购借助传统服装上市企业百圆裤业上市，有棵树，通拓 科技 也走了借壳上市的道路。

每个大的跨境巨头，都运营数百个以上的账号，数百个类目，营业额数十亿人民币以上。虽然，跟几千亿美元的跨国零售巨头相比，差距是非常巨大的。

但是，毕竟撕开了一个口子，能够让中国的品牌和产品创新在海外的线上露出，这里面就有机会建立长期的、可持续的、闭环的业务链条。

新兴的跨境电商贸易形式，估计会持续若干年，慢慢成为主流的贸易形式。亚马逊、eBay都演变为海外零售的基础设施了，通过它们就可以向世界各地的市场销售产品了。

虽然说，目前这种贸易模式都还处于早期，处于粗放式作业的形态，但是发展趋势已经很明显。

随着市场竞争越来越激烈的，精细化作业的、发展出规模的企业，慢慢会胜出，成为领先行业的巨头。

这里面，没有什么零售巨头的机会了，零售的基础设施行业已经形成规模巨大的寡头市场，难以撼动了。未来，涌现出来的将会是一个个新品牌，细分行业市场中的大小巨头。

正是因为感受到了跨境电商的风口，中国已经从整个国家层面，决策和支持这种新兴的贸易模式。

国家给全国数十个城市设立保税区的资格，在资本市场上也支持跨境电商企业上市，努力促进这种新兴的贸易模式，支持中国的品牌飘洋过海。

就在前几天，深圳的跨境电商巨头，安克创新（Anker）公司，也提交了创业板上市的申请，估计不久的时间就可以获批和上市。

安克创新是优秀的跨境电商企业，它是以自有品牌Anker在北美、欧洲、日本市场销售，年营业超过六十亿人民币。

它走的是精品路线，不仅在产品方面精耕细作，在销售和技术方面也已经实现了精细化作业，运营的效率很高。

这样的企业，就是跨境电商未来模式的经典案例，它未来的发展可期。

四、未来的业务模式和努力的方向

虽然，现在的中国是全国上下一片跨境电商热，但是，现在毕竟不是早期了，已经过了行业的红利期。

这个行业，已经出现了若干家上市公司，竞争度会越来越激烈。

所以，咱们不能一头热，几个小伙伴把酒一喝，也凑点钱，就开始进入这个行业了。

实际上，跨境电商，因为业务上至少涉及两个国家，两个海关，两种语言和文化，甚至有一些国家，还有若干小时的时差，复杂度还是挺高的。

这个时候，入市需谨慎，虽然市场规模，每年还百分之几十的增长，但是要在这个行业赚钱，已经开始不容易了。

我阅读了无数的行业资料，实地访问了亚马逊和eBay，也与不少跨境圈的朋友沟通了，自己本身也在海外有公司和同事，在这里，根据市场和行业的发展方向，和自己的认知，画出需要重点努力的方向。

以下观点，仅供大家探讨，你即使看了，也要独立思考，谨慎参考和借鉴，是药三分毒。你得有你自己的路子和活法，形成你自己目前可以操作的业务体系。

当然，大家可以互相交流，多学习，共同进步。如果需要加我的微信，可以私信我。

如果你在未来想要生存和发展地好，在这三个方面，你得很努力。

1，产品创新：

首先是产品创新，这个产品创新必须符合当地市场的需求。

如果咱们还引入普普通通的产品，进入海外市场，那其实你已经拼不过环球易购和有棵树这些跨境大佬了，他们人多钱多，用钱用人就可以砸死你，他们有人每天盯着快速上升的产品SKU。一旦，你普通的产品冒头了，也就距离死亡不远了。

所以，你的产品务必做很出色的，有专利或品牌保护，总之，你的产品要有门槛，不能轻易被复制。

不然的话，你可能把这个产品做好了，做爆了，然后市场很快就被大卖家收割了。辛辛苦苦数百个日夜，一夜回到解放前。

选择有特色的产品，门槛比较高，事半功倍，销路容易打开，业务上相对容易突破。

下面，举例说明一下产品创新的大作用：

抗蓝光眼镜

下面这个抗蓝光的眼镜，有儿童的，也有成人的款式，根据供应商的原话，疫情期间，3-4-5月份，单月10万副眼镜供应给市场，都不够卖。

我估计他一套赚十几块，一个月就眼镜这个产品系列，就要赚一百几十万人民币的利润。

疫情期间小孩，必须在家上网课，平板电脑的使用量一下子就大了。

妈妈怕孩子的眼睛看多了屏幕，会近视，纷纷用于下单购买，妈妈对孩子的爱是无限的。我也给家人买了几个，不知道作用有多大，但是很想表达一下关爱，疫情之下，大家都很无奈，给他们一点温暖很重要。物品，有时候不只是物品，它也是传情之物。

这个产品在恰到好处的时间出现了，一下子就卖火了。

华为的超级快充移动电源

这个移动电源是超级快充的，1.2万毫安。

把电充进去，速度超快，从移动电源充电到手机，速度也超过。

这个产品非常符合市场的需求，有消费者愿意为速度买单，肯定会非常火爆。

商务繁忙，电话和信息多的人，经常会面临手机电量不足的困境。

这款超级快充充电宝，1个小时就可以把你手机充满，十几分钟就充电到百分之四五十了，大幅度降低你对手机电量的紧张和焦虑。虽然，价格不菲，但是还是觉得值得下手的。

这个是在小米有品上卖得最好的绿茶，云南昆明的大叶绿茶，口感，跟星巴克的碧螺春绿茶差不多，一喝，就感觉得出是高质量的茶叶。

这个茶叶是大叶子的，泡出来的茶水非常干净，没有茶末和杂质，在分类分拣的过程估计是很严格的。

它喝起来，口感非常舒服，神清气爽，清香悠悠，回味甘甜，一次就可以把你征服了。

按照一盒100克，可以泡30杯的话，平均成本2元/杯，而星巴克的绿茶，则是1杯就要20元人民币。

我试了以后，觉得不错，都找到厂家买了一整箱，几十盒。

我挑了2盒，准备快递到日本给当地的同事试喝。也请他们问问，身边的日本朋友，这个茶叶如何？在日本会不会有市场。

也送了两盒，给深圳做日本物流公司老板--田总，他现场拆开就喝，也说这个茶叶很不错。

他非常喜欢喝茶，100平方米的办公室里面，有一个泡茶专区，有一副可以做五个人的红木茶台。

他是老茶客了，办公室里，有数十个罐好茶，他给我展示了几十种珍藏的茶叶，挑了几个品种泡给我喝，边泡茶，边讲茶，讲得是头头地道。

他跟我说，日本没有什么好茶，他每次去日本都要带二十罐凤凰单枞茶叶，自己留几罐日常喝，没有好茶的生活，实在是太难受了。

其它的十几罐茶叶，就在拜访日本合作伙伴的时候，亲自送给合作公司的社长，作为一种远道而来的珍贵礼物送给对方，并告诉他们怎么泡茶。

他喝了几口我带的绿茶以后，说感觉不错。他说，你要在日本卖这茶叶，我给你背书，帮你推广到几十个社长的办公室。他每次背几十盒茶叶去日本，几千公里的旅行，很不方便。

潮州籍的老板，多数在工作和生活都离不开茶叶，上班就是泡茶和喝茶。

我记得，我第一份工作的老板就是潮州籍的，他在办公室见我，就会给我泡功夫茶。他一边泡茶，一边给我讲，做事做人的道理，安排要处理的工作任务，畅谈未来的发展计划。有时候，居然可以聊一个早上。

我就是在喝茶过程中，慢慢学习管理和成长的。老板亲自给你泡茶，他的大脑/眼睛/嘴巴/手都在并用，动作娴熟，这态度，这功夫，让我感觉到，他的一腔浓浓的热情，专心致志。一杯上好的热茶，一入口，神清气爽，什么事情都好说，都能接受，都能学到骨子里。

茶叶，你喝了，口不干，神清气爽，心情愉悦，思维活跃和清晰，表达几个小时，都不累。以茶会友，远胜于咖啡和酒。

中国的茶叶文化，博大精深，源远流长，小众精品的茶叶，不计其数。所以，茶叶还真是不错的一个品类。

然而，田总说，快递茶叶是个大难题，这个就是为什么，他每次都自己带一个行李箱茶叶飞日本。他自己有物流公司却不发货，为什么呢？

因为茶叶属于食品类目，而日本国对食品的要求是很严格的，执行了全球最高等级的食品安全标准，日本海关检查也非常细致。

因此，快递茶叶的抽检率是很高的，有查验的话，清关时间会多个几天，而且还要支付开箱检查的费用，影响一整批货物的清关时效，物流公司都不接茶叶或食品快递的包裹。

原本预想好，聊了几个月的，把茶叶出口到日本市场的计划泡汤了。

但是，我不想放弃，于是在日本注册了茶叶类别的商标，大概需要数个月才可以拿到临时商标。以后，安排几盒要在日本市场销售的茶叶，到日本的农林水产省去做检测报告，以日本的公司，日本的商品，日本的检查报告，走一般贸易的形式，整批进入日本市场。这样子通关，就可以做日本市场了。

已经在日本申请注册了蜜蔻的茶叶商标，与茶厂协商好了的。

估计，这一趟工作流程下来，茶叶进入日本市场，就是12个月之后的事情了。因为，春天的绿茶，每年都是在清明前后采摘和制作的，明年春天，才有商标，才有新的茶叶样板，才可以做质检。

产品创新，就是找到有竞争门槛的产品，有一定的市场空间和毛利，不易被中国的同行复制和打击。并且，相对于外国本地市场又有竞争优势的产品。

国与国之间，千差万别，你只要用心，总能够找到合适的产品。

2，品牌建设：

出色的产品，只是一个成功的起点而已。

你还得知道，怎么进行品牌建设，而且是在海外进行品牌建设。

大家可能以为在国外进行品牌建设比较困难，事实上，发达国家的各种品牌建设的基础设施比较完整，数据也是公开可以获取的，所处的是诚信 社会 ，市场竞争也远没有中国市场那么激烈，做起来应该不会太困难。它应该是一件按图索骥，有方法，可以办到的事情。

只要你在本地市场努力去寻找，每周都跟品牌建设的相关机构沟通，建立更多链接，进行若干次尝试，你就可以取得实际作业的数据，边学习，边实践，边优化，慢慢你就可以取得突破。其实，也没有特别的良方。

品牌建设和传播的本身，是建立在优质的产品上。没有好的产品，再好的品牌传播公司，也无法帮你突破。有好的产品，好的口碑，慢慢做，你也能够突破，只是时间、速度和效率的问题而已。

当然，关于品牌和产品的定位，针对的人群，独特的功能和卖点，有什么品牌故事，这些都是基本功，还是得咱们自己梳理和定位好先。

海外的各种品牌传播机构，只是帮助你做传播而已，它并不能改变你设计的品牌定位和产品的质量。

我们从一个实际案例，就可以清楚产品创新和品牌传播的权重，而且亚马逊是一个重产品的电商平台，有出色的产品才是王道，它是一切成功的基础。

即将上市的安克创新，一直重视研发，这是它的核心竞争力。截至2019年6月底，安克创新公司技术、研发人员732名，占总人数的54.22%；同时，它在各个产品领域均形成了诸多核心技术，截至2019年6月底，公司拥有境内外专利共计478项。

安克创新的原名是海翼股份，它甚至把上市主体公司的公司名字都给改了，并加上了创新两个字。

“安克Anker+创新innovations”

从品牌logo的设计来看，它是想告诉我们，Anker公司是一家注重创新的公司，它是因为创新，而从小发展到今天规模的。而且，因为创新，它将走得更远。上市，只是这个过程中的一个事件和有力助推而已。

你说，这个企业有多重视创新啊，它都整改，把创新两个字，融入到公司名称和品牌logo里面去了。

我们往往会以为做广告，做流量，运营更重要，这是一种跨境电商的操作短视和误区，重运营，轻产品，轻品牌，你会栽大跟斗的。

没有产品创新和品牌建设的能力，你会做得多，回报少，越做越辛苦。

随着，市场竞争程度越来越激烈，你会越来越被动，搞不好，五年投入，一年就亏个精光。

3，运营效率：

说一千，道一万，我们还是得回归到跨境电商的基础运营工作上来。

这里讲的是运营效率，是四个字， “运营”+“效率” 。

这就是说，现在不是你会做运营就可以了，现在已经过了早期的跨境电商红利期了，你光是会操作，已经不足以立足了。

你还得有效率，在运营的各个环节上都要超越同行，才能够生存和发展得好。说到效率，这就是又一件头大的事情了。

要在效率上路线，就得做运营体系的标准化建设。把每一个操作的环节，进行再设计，做到标准化/数据化/流程化/线上化，安排好每一个岗位的作业体系，这可是一件庞大工作量的事情。

五、未来的跨境市场的展望，它将是小众品牌巨多，无数小巨头的、多品牌繁荣的长尾时代

我相信，还有很多类似安克创新模式的中小公司一直在努力，它们注重产品创新，专注于某个领域精耕细作，很有机会胜出。

未来的跨境出口市场，将会有越来越多的中国品牌出海， 新品牌，新国货，新体验，完全颠覆外国人对中国货的陈旧印象。

这将是一个新国货，中国品牌崛起的伟大的时代，不只是华为，不只是小米，而是有不计其数的中小企业品牌，也会在海外市场绽放光彩，形成万紫千红的中国货世界。

不远的将来，中国的创新产品，将会第一时间出现在世界各地消费者的手机里面，你只要下单就可以了。

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跨境电商怎么做？哪些平台好

tesco跨境_商平台网址为：https://zh.shopify.com/free-trial-general-1?utm_source=baidu&utm_medium=cpc&utm_campaign=general-kjds-pc-zh&utm_content=platform-zh&utm_term=375661343773。

TESCO2020是跨境电商平台 Tesco商城配备了专门的网络技术人员，他们对付款系统进行了严格的测试和检查。系统交易背景由专业人员每天24小时监督。这样，如果发现问题，则可以更快，更好地解决问题。对于确实发生帐户问题的某些情况，还会有专门的团队来处理消费者遇到的问题，以便可以及时审查和研究问题，并且永远不会延迟赔偿损失。

乐购hymall为什么改成了TESCO乐购

目前的主流跨境电商平台有四个：亚马逊、ebay、wish、速卖通。

这些平台各有特点，对于资源有限的初级卖家来说，选对适合自己做的平台是件非常重要的事。

亚马逊Amazon：产品为王

适合高品质有品牌的卖家，主要针对欧美市场，交易过程较为严谨，手续更复杂。

注意：

(1) 产品要有稳定的品质，供应商最好还有很强的研发能力；

(2) 要接受亚马逊操作培训。亚马逊的开店规则比较复杂，审核也很严，如果违规，不仅有店铺被封的风险，甚至会有法律上的风险；

(3) 要有一台电脑专门登陆亚马逊账号，且一台电脑只能登陆一个账号，不然会跟规则冲突；

(4) 需要一张美国银行卡。因为店铺销售额都保存在亚马逊的账户系统中，要提现，就要有美国本土银行卡。

tesco是什么牌子

一切在2007年1月27日出现变局。当新开张的乐购大成东店亮相北京时，原本为消费者熟悉的“乐购Hymall”的标志突然变成了“乐购Tesco”。

变化在两个月前得到落实。当时，世界第三大零售商英国Tesco斥资1.8亿英镑，将其在乐购超市中持有的股份从50％增加到90％，从而终结了两年来与台湾顶新集团“冲突中磨合”的均股岁月。紧接着，由新CEO陶迩康等英资高管全面入主乐购，并旋即展开了一系列攻势凌厉的扩张、改造运动。

据《IT时代周刊》了解，大成东店是Tesco接盘乐购后开出的首家门店，也是其在北京开设的第一家卖场。Tesco在此处的介入，标志除大成东店外的其余45家“乐购Hymall”门店的招牌随后也将陆续换标，并按照Tesco的思路进行运营和管理。

完成收购、控股两步走后，比家乐福、沃尔玛晚了近10年来到中国的Tesco大幅缩小了与对手的差距。尽管代价不菲，但对于觊觎中国市场份额已久的Tesco而言，成为拥有乐购超市绝对控制权的新主人是里程碑式的转折点。

打上英伦气质

在大成东店，陶迩康正试图让乐购自外而内地展现Tesco的英伦气质，逐渐淡化顶新主推的家乐福风格。

这样的改造包括，除了将门店招牌从橙色改为Tesco传统的红蓝两色外，还在店内引入了250种自有品牌商品，开设了英国进口食品专架，并通过灵活的促销和赋予店长充分的定价权，来保持主流商品的价格优势。

“我们要将Tesco在零售运营、自有品牌开发、物流和IT系统、食品安全等领域的专业知识和技术带入中国。”陶迩康说，在今后新开的门店中，Tesco自身的特色将更加明显。随后，乐购46家门店的商品采购、运营管理和招牌更换、商品布局调整等工作，也改由Tesco全线主导。

Tesco的中国名字叫“特易购”，但现在看来，Tesco并不打算让这个名字在中国传播开来。陶迩康表示：经过详细的市场调查，“乐购”这个品牌在中国消费者中的认知度已经非常高了。他表示：“虽然我们已经对乐购绝对控股了，但没有必要完全更名。希望‘乐购Tesco’的组合名字能实现本土化和海外品牌的强势结合。”

精明的英国人不仅仅要利用乐购的门店资源，还要利用其品牌资源。毕竟Tesco并没有像家乐福、沃尔玛那样从一开始就打下扎实的基础，错失先机令其只能厚积薄发。

在华攻略曾陷停滞

Tesco全球副总裁大卫·雷德在接受媒体采访时曾表示，不管进入哪个国家，Tesco要么跻身市场前三，要么选择退出，这家英国最大的零售商目前在中国的业绩显然不能让总部满意。

2004年的7月，Tesco耗资1.4亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购连锁超市50%的股权，之后Tesco的在华攻略陷入停滞。乐购于1997年落户上海，是以生产“康师傅”方便面闻名的台湾顶新国际集团在大陆投资的零售企业。

随着中国内地零售业的全面对外开放，从2004年底开始，沃尔玛、家乐福均以每年15到20家新门店的数量在全国重要城市推进，Tesco却并没有借势而上，两年多的时间里，仅仅增加了20家门店。

2005年，Tesco与家乐福进行了资产置换，将自己在台湾地区的6家超市和2个加工中心转给后者，并将业务重心转向中国大陆。

2006年的12月，Tesco突然宣布，再度出资1.8亿英镑(约人民币28亿元)从顶新集团手上买入乐购40%股权，顶新集团仍持有余下10%的股权。

这也被视为Tesco在华战略调整的新举措。此前，乐购总部及大区的各个部门基本上都是1∶1的双主管的架构安排。内部人士介绍，之前由英国方面控制乐购的地产取得、收购、店址调研以及设计等，台湾管理层把持乐购的采购和营运权。

增资后，英派全面控制乐购，Tesco终于得以全面出击。

彻底消除内耗

陶迩康2月7日告诉《IT时代周刊》，他们与顶新都认识到，Tesco应进一步加大对中国市场的投入，最好方式就是通过增持使Tesco成为合资企业的大股东。

2006年12月，随着持股比例从50％增至90％，Tesco开始从顶新手中全面接盘乐购，并引发一系列人事变动。目前，顶新在乐购董事会中仅保留了一个席位，原董事长兼CEO魏应交改任非执行董事，其余包括总经理林建宏、人力资源总监左克林以及营运总监黄南荣在内的多名中国台湾籍高管已纷纷离职。

在上海辅迅企业管理咨询公司总经理王涛看来，增持乐购是Tesco既定战略中的必然步骤。只有取得控股地位，Tesco才能按照自己的想法经营乐购。在50：50的股权结构下，双方难免会相互争锋而产生内耗。

而此前英系人马和台系人马间的内耗已严重影响了乐购的决策和发展。乐购的内部，分为魏派(因为乐购董事长魏应交得名)和英派(即英国管理人员)。140多位中国台湾籍的中高层，和Tesco派来的20多位外籍管理人员在选址、采买以及管理理念等方面发生冲突，不断交恶。

这同样影响到乐购的业绩。2005年乐购的总销售额为79.2亿元，同期的沃尔玛和家乐福则分别达到了100亿元和170多亿元。

顶新“魏氏家族”老二、乐购原董事长魏应交在给员工的告别信中坦陈：或许缺乏均股的对等运作经验，顶新与Tesco合作两年来都在不断妥协和适应，由此带来了一些混乱。究其主因，决策系统分歧难辞其咎。

“中国零售业的黄金时期只剩下3到5年，为避免因继续内耗空转而贻误商机，当务之急是让决策系统实现统一。所以我愿意退居小股东，委由Tesco担负起经营职责。”魏应交说。

将90％的股份分两次套现为3.2亿英镑后，顶新退出了乐购大股东的位置，专注于集团的食品主业。

台资超市集体套现

业内普遍认为，顶新短期内不会继续向Tesco出让其余的10％股份，一方面它需要为自己的产品保留必要的销售通道，另一方面也可分享零售业增长，参与分红并待价而沽。陶迩康也间接证实，Tesco暂无独资计划，顶新对本地市场的洞察和把握能助力乐购更好发展。

尽管业界对于Tesco不惜血本高价收购乐购股权的做法存有不同见解，但几乎没有争议的是，顶新在合适的时机出手，将乐购卖出了好价钱。

2004年7月顶新出让50％股权时，乐购的估值为2.8亿英镑。当时乐购在中国共有25家门店，2003年税后利润约550万英镑。2006年12月出手另外40％股份时，乐购的估值约4.5亿英镑（约合69亿元人民币），当时乐购的门店数量为45家。

“按照业界平均水平，乐购单店的投资额约3000万~5000万元人民币，顶新最近10年对乐购的直接投资为2亿~3亿元，从Tesco套现所得约50亿元，溢价超过20倍。”一位业内人士估算。

不过Tesco集团CEO特里·里黑（Terry Leahy）爵士去年7月接受媒体采访时表示，公司收购乐购的价格合乎情理，这个价格反映了乐购资产和管理的质量。

上世纪90年代，台资借助得天独厚的政策优势，在大陆零售市场大举布点，顶新集团的乐购、诚达集团的好又多、润泰集团的大润发是其中最具代表性的三家。在中国连锁经营协会会长郭戈平看来，这些台资企业比外资更熟悉大陆市场，有语言和管理优势，同时借鉴了沃尔玛、家乐福的先进经营模式，因而在大陆发展很快，效益也不错。

但在2004年中国零售业全面开放前后，这几家台资零售企业不约而同地把控股权卖给了外资，成为外资进入中国渠道的“二传手”。

据一位业内人士分析，这些台资当初进入大陆零售业，一方面是为自己的产品建立销售渠道，缓解其他零售企业的挤压；另一方面也带有投资性质，或多或少抱有“适时卖出”的变现想法。

“最近几年是台资超市套现的黄金时期。几年之后外资完成布局后，这些超市就不会再这么值钱，甚至可能卖不出去。”上述人士说。

重点填补一线城市

正因为采用了并购策略，Tesco在华的发展之道和家乐福、沃尔玛背道而驰。当世界前两大零售商正在开始转战二、三线市场的时候，刚刚获得控股权的Tesco还不得不竭力填补其在北京、上海、广州等一线城市的空白。

Tesco最近新任命了两名区域运营总监，分别负责上海江浙地区和华北、东北、华南地区的运营。在大成东店的开业仪式上，乐购Tesco副总裁庄南滨表示，Tesco在绝对控股乐购之后，会专注于华北(包括北京和天津)、华东(包括上海)及华南(包括广州)这三大区域的业务发展。

在北京等一线城市，因为中心商业区的拥挤，Tesco只能选择城市边缘的二、三级商圈。即便如此，Tesco仍然要面对早已站稳脚跟的竞争对手。

以北京为例，大成东店对面便是在朝阳区占尽地理优势的京客隆超市，位于双井的家乐福、十里河的麦德龙和刚刚开业的沃尔玛建国路店则都与乐购处在同一个辐射商圈。虽然祭出了价格法宝，但Tesco能否突出重围仍然需要时间考验。

在“乐购开店计划书”中显示，目前乐购已经在中国的华东、华北、东北和华南圈定了20个发展项目，为与其他巨头争夺，其选址也大多在二、三线城市。“这些城市的消费能力低，Tesco的卖场模式能否成功仍然需要时间考验。”中信证券行业分析师黄柏乔表示。

TESCO中文名称【乐购】是全球三大零售企业之一---英国TESCO集团在中国运营的大卖场的

名称。自2004年进入中国市场以来，截止2013年2月初，TESCO在中国已拥有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以

及14家试验阶段的便捷店，会员总数超过七百万。2010、2011年，乐购连续两年获得由中国外商投资企业协会、中国慈善总会和中国企业报颁发的“中国

社会责任优秀企业奖”。2011、2012年，乐购连续两年荣登由第一财经联合艺康集团与中国食品科学技术学会举办的“中国食品健康七星奖——信赖100品牌榜单”。

TESCO成立于1919年，最初的形式是Jack

Cohen先生在市场里设立的一个小货摊。TESCO已成为英国领先的零售商，并跻身于全球三大零售企业之一。TESCO在全球13个国家开展业务，员工

总数超过500,000人，每周为5,000万余顾客提供服务。TESCO集团的业务不仅包括零售，还涉及金融、加油站、电信和医药等领域。此

外，TESCO还积极拓展广受顾客青睐的网上零售业务。

2013年8年27日，英国零售商乐购（Tesco）在华零售业务重组，乐购被华润集团属下的华润创业有限公司并购重组，双方将组建一个合资企业，华创占80%股权，乐购占20%。

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