项目成本管理-降低建筑工程成本的措施

成本控制是建筑施工企业实行现代化管理的手段之一。作为现代企业的领导者，必须掌握和运用这种方法，并在实践中不断总结经验，使之不断完善，实现成本管理方法的飞跃。

那么降低建筑工程成本的措施有哪些呢 1、建筑工程项目成本控制中存在的问题 1.1经营思想上存在的问题 由于建筑行业利润相对比较高，所以施工企业只是需要完成指令性任务，很少考虑和核算项目投资的超支问题，对工程项目成本也不需要太多的重视。

所以在完成工程项目的时候，只管干、不管算。随着建筑企业不断增多，市场竞争日益激烈，很多企业感觉到了危机，并开始注重对项目成本控制的加强。然而，一种观念的转变要很长时间，以至于在具体的项目管理控制工作中仍然存在思想上的不重视现象，造成企业利润点下降的结果。 1.2组织管理上存在的`问题 首先缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门，因为仅仅依靠财务部门并不能有效地解决成本控制;其次，在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。

总体来说，这都表明了对成本控制缺少系统的研究。 1.3施工方案上存在的问题 目前，在我国的建筑工程项目施工中，不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者根据经验在局部方案上进行比较，这种情况是因为我国建筑企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系，因此，要有效的、系统的控制项目成本首先要从项目施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。 1.4成本控制的方法与手段上存在的问题 目前，成本控制工作主要由财务部门负责，制定出的制度是严格的，但是，实施的效果都不理想，其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。

没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存，从而就不能及时掌握项目成本的变化情况，成本控制也就失去了依据，更不能采取有效的措施去降低成本，保证企业利润的最大化。 2、降低建筑工程成本的措施 2.1优化施工组织方案加强成本控制 首先，列出整个施工的工程项目内容，并一一进行材料、运输、人工等成本的核算，以及工时的数量进行确立，为以后检查与监控做好基础工作。其次，依据分项工程的内容确立出相对应的人员、材料、机械的配备，避免窝工、机械闲置等的浪费。

2.2采取技术措施加强成本控制 (1)在砼、砂浆中掺加粉煤灰，利用水泥活性，节约水泥用量。 (2)竖向钢筋采用电渣压力焊接连接，水平钢筋采用闪光对焊和窄隙焊等新技术，减少钢筋的搭接长度，可节约钢材3%~5%. (3)采用整体电动提升脚手架，一次搭设，循环利用。主体结构依次提升，及时跟进施工进度;装饰阶段，依次降落，作为装饰作业的工作面，可极大地节省材料。

(4)充分利用钢板、钢筋及其它边角余料，加工制作预埋件，节约材料用量;可以充分利用爆破的基础的石子，经过加工重新用到工程中。 2.3采取经济措施加强成本控制 采取经济措施管理工程成本，可以通过以下几种方式：(1)人工费控制;(2)材料费的控制，包括对材料用量的控制和对材料价格的控制;(3)机械费控制。 2.4加强质量管理，控制返工率 在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，把施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

如何更有效的降低建筑工程的成本

随着市场环境的变化，以及建筑市场的委缩，建筑公司的业务范围在市场越来越窄。竞争力趋于白热化。

因此，如何降低工程项目施工成本的课题摆在我们的面前，如何解决上述问题显得尤为重要，关系到每个公司在市场的生存空间，直接影响到该单位招投标的竞争力，现本人结合实际市场状况，联系生产的实际情况，针对该主题，根据累积的施工经验予以总结。

提出如下设想与建议，供建筑公司在建立制度时予以参考。一、增加管理效率1、班组的工作效率：因公司的历史原因，班组一直处在优越轻松的工作环境之中，8小时工作时间里，效率太差。吃苦耐劳精神一般，造成上述原因的产生，乃工作岗位没有危机感，一直沿袭国企“大锅饭”工作作风，因此，应从端正班组的思想开始抓起，建立相应措施。现状：如上午8时上班，领完料至工地已9时，11点30分回公司食堂就餐；再如，一个很小的测试工作实际需要2人，但班组一去就是一个班（6人）等等。

建议解决方案：成立劳务公司，将一线的施工人员全部纳入劳务公司，再设班组一、二、三……等，直接参于总公司安装工程项目的人工竞标。可设底薪，干多少活给多少人工，让工作效率同人工直接挂勾，从而推动工作效率。逐渐将公司发展成为管理型的公司。

目前公司的运行模式在未来的市场是没有竞争力的，根本原因是运行成本太高。2、增强施工管理效益：目前工程部的施工管理做得还是不够，还不到位。尽管工作流程、施工管理程序各管理人员都比较熟悉，但还是没有完全达到“市场经济”的管理意识。

并没有完全做到该争取的费用，在项目管理的过程中，一分钱也不让（对甲方）。一种普遍的意识，跟自己没有太大的关系，可争可不争的东西，为了自己轻松而轻言放弃，这是管理意识的问题。也是管理体制问题。

原因是没有激励制度。（另外，公司基本工资相对建筑市场都比较低，即使公司炒鱿鱼也无所谓，到哪个单位都能找到这样收入的岗位。）建议：以项目部为单位，建立项目管理效益的奖励资金，可将（增补、签证、变更累计后的成本核算）项目利润计算出一个百分比概率，做为项目奖励资金。以激励管理效益，彻底转变管理的意识，同时起到项目管理团队的、一个很自然的组合优化作用，让喜欢“混”的人没有工作干，有工作岗位的危机感。

3、降低材料的损耗：目前项目的材料损耗一直比较大，原因有：降低损耗意识不强，再有就是施工过程中，时有发生偷盗情况。建议：如果第一项第一小条建议成立的话，那么当劳务公司中任何一个班组做为人工分包处理的话，发生上述问题所产生的损失，在人工费用里相抵扣，人工同安全防盗一起予以包干（此项建议要求预算相对准确）。二、建立材料供应商季度造价信息更新制度成立工程项目材料审定委员会，每一个季度更新一次，使材料入围价格透明。该委员会由供应部门负责主管。

委员会成员由合约部、技术部、质安部、工程部、采购部、财务部派员组成。每个季度的材料价格审核产生后抄送投标及各生产部门予以执行。建议材料入围办法：集团公司任何一位员工在每个季度里（可设定某一个时间），都可以将任何一个品牌供应商在保证质量，符合设计及规范要求的情况下，以比价格方式将任何一个品牌推荐给材料委员会审定入围，这样透明的材料入围办法，会使材料供应的价格产生在市场的合理价格范围内；另外，可减少公司很多员工的非议，凝聚人心。三、各分包单位的筛选建议同材料供应商入围办法类似。

四、人员精简/部门精简精简部门及人员编制，在压缩企业成本。淘汰不必要的人员、会混的人员、可要不可要的人员，增加工作效率的同时。可将淘汰精简的人员及部门节省的费用，来调高其他在职人员的工资，让在职人员干劲足，在乎手中的这个“饭碗”。

五、引进新的员工任何一个企业，一定得保证一定比例的员工合理的流动，可将外面的新思维，新的管理办法带入公司，象更换新的血液一样新陈代谢。新的思维、新的管理经验本身就会提升管理水平，管理水平提高了，成本就降低了。

如何降低建筑工程成本

　一、确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系。 根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标，把目标建立在项目上，是客观承认项目成交条件的个体差异，使成本控制目标更具现实性和可操作性，达到企业能够增效的目的。

为此，要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量，从各个方面控制成本支出，企业中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成本。

同时，企业中每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。二、建立健全成本责任制，形成责、权、利三位一体的运行机制。 建筑工程成本控制是企业管理的重要内容，也是企业内部经济责任制的重要内容之一，企业内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，明确承包人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。

企业在与项目经理签订经济承包合同时，务必要确立目标成本和责任，落实责、权、利。三、完善企业立法，采取各种管理措施，有效实施和控制成本。 围绕建筑工程目标成本的实施和控制，结合企业的具体情况，树立管理创新的理念，完善企业经营、生产（施工），技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。

经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程和承建工程的源头抓起来把握成本控制目标；施工生产要从计划指导生产，施工全过程合理安排，科学流水作业，缩短施工周期，强化施工现场管理，搞好文明施工等一系列举措来挖潜降低成本；技术、质量、安全管理要从技术创新，新技术、新材料、新工艺、新设备使用和质量一次成优以及安全高效等一系列举措来提高科技含量和挖掘潜力，确保成本降低；材料管理要从源头抓起，首先把好原材料质量和价格选购入库，保管、出库供应、限额领用、节约退库等一系列环节上制订详细规章来有效控制；定额、核算、财务管理要严格按人工、材料、费用定额限额耗用，实行月结成本，通过强化管理来控制成本和降低成本。 各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化，力求针对性和可操作性强。在此基础上，企业纵、横向层层以合同的形式落实承包责任制，使企业制度控制、程序控制、定额控制、合同控制等落到实处，最终有效控制成本。

四、抓住每个环节的控制，疏而不漏，全面实现控制目标。优化施工组织设计，提高工效。 在工程中标后，根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。

积极采用先进工艺和技术，降低成本。 工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。坚持计划指导生产，强化定额控制。 按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。

加强人工费管理，做好人工成本的有效控制。 操作层配备要择优筛选技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，劳务价格适中，实行动态管理。合理安排好作业面，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得。施工中，做好工种之间、工序之间的衔接。

加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。 严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关，实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包，实行租赁制，严格周材管理和奖赔。加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制。

机械费用按合理测分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔，加大设备使用率，提高设备完好率，注重装备效率。 合理配置项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效。 优化临设实施方案，尽可能因地制宜，因陋就简，节俭办事。

从严控制非生产性开支，杜绝浪费；按用款计划精打细算后用，控制范围，严格审批。加强质安管理，杜绝事故和损失。 认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，实行自检、互检、交接班检的三检制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失。

认真严格地按照JGJ59－99标准和安全生产操作规程组织施工，做好劳动保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，防止事故发生所造成的一切损失。关键管理，重点突出。 每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，加强档案管理等基础管理工作，把每个员工的工作意志和行为规范始终统一和约束到企业管理的各项制度中来，以优质、快速、安全、低耗的产品形象和成本控制，力争提前竣工交验，并按合同约定及时竣工结算和财务结帐，做到工完、场清、料净，以确保工程款资金按时回笼，防止成本流失。